Нереализирани идеи на Дмитрий Докин
Известен бизнесмен, основателят на компанията Inmarko, Дмитрий Докин, може да се види изключително рядко в Новосибирск - особено през почивните дни. От няколко години Докин пътува по света, изпълнявайки големи чуждестранни проекти. Първо той работи в Рига, а сега обхватът на професионалните му интереси се премества в Казахстан. Според Докин днес той участва в изграждането на най-голямата фабрика за сладолед в страните от ОНД. За това как работи бившият собственик на бизнеса в ранга на наети служители, къде са отишли топ мениджърите на Inmarko и колко се е променил пазарът след разцвета на легендарната новосибирска компания - в интервю с ДМИТРИЙ ДОКИН на кореспондента на KS.
Дмитрий Докин напусна Новосибирск преди около пет години. Заминаването на бившия възпитаник на физико-математическото училище на НГУ беше в същото време вдъхновено от аурата на покоряването на стръмни върхове - работа в нов проект. Но имаше и нотка на разочарование. На гребена на популярността на партията Just Cause, която по това време се ръководи от Михаил Прохоров, Докин представлява регионалния клон на Новосибирск. Въпреки това, след известно време, след като заяви, че е разочарован от симулацията на партийната "борба", която е коренно различна от отворените закони на пазара, той като цяло изчезна от обществения план. Бизнес проектът в Рига засягаше чисто професионални интереси: реконструкция на местна фабрика за сладолед, както и създаване на производство на натурален продукт за пазарите на България, балтийските страни и Западна Европа.
„За мен беше интересно да се запозная по-отблизо с работата на европейския пазар, от който активно черпим всички иновации в продуктите и технологиите от началото на 90-те години. След като дълги години беше окупирана от онлайн търговците на дребно, Европа преживя възхода на частните марки и започна да посяга към естествените традиционниретропродукт. И, разбира се, ми хареса гледката от прозорците на новия апартамент: лутерански катедрали, където златни петли седят на кули вместо кръстове; улиците на Рига, където по някаква причина всички говореха български, и юрмалските борове, на които приятели московчани отиваха да се поклонят всеки уикенд през лятото. Като цяло самият живот в нова и необичайна среда винаги е интересен “, призна Дмитрий Докин в началото на разговора.
— Казват, че всички върхове на Inmarko са се преместили с вас. Това наистина ли е вярно?
Много от тях наистина са се преместили. Не беше трудно обаче да предприеме такава стъпка. До 2011 г. Inmarko вече не беше толкова заредена, иновативна и креативна компания. Ръководството активно прилагаше бизнес принципите на Unilever, които не съдържаха никакви принципи като такива или дори никакви бизнес елементи! Всичко беше изградено на принципа "наведе глава, не спорете и се усмихвайте на шефовете"! В резултат на това първата фабрика, която построихме в Новосибирск, която работеше от 1996 г., беше затворена, главният офис беше преместен в Москва, а екипът от инициативни лидери беше превърнат в стандартна мултинационална компания. В новия проект, който ме интересуваше, все още имаше големи перспективи и стар доказан екип. В допълнение към изграждането на нов - фабрика, продукт, живот - имахме редица идеи, които не бяха реализирани в Inmarko, които нямахме време да завършим в Сибир. В Латвия млякото се смятало за „бяло злато“ – фермерите били царе в цялата производствена верига на млечни продукти. Закупихме модерно оборудване и екипът, жадуващ за иновации, се втурна в битка в очакване на нови победи.
Мислите ли, че решението да преместите целия екип е правилно?
— Както е казал Макиавели, „Предпочитам да съжалявам за това, което направих, отколкото за това, което нямах време да направя“! И сега можете да сте сигурнида кажем, че всички задачи, които са ни поставени, са изпълнени. Така че всичко е точно. Сега всеки сам решава къде и как да живее в новите условия.
— Споменахте изпълнените задачи. Какви бяха вашите цели?
— Нови технологии за производство и продажба, нови иновативни продукти, естественост и земеделие, нови пазари. Във всяка от тези области е свършена огромна работа. Например, с датски лидер в оборудването най-накрая доведохме идеята за 3D сладолед до логичния й завършек. Между другото, гурутата на пазара на млечни продукти и сладолед от Haagen Dazs (Япония), Fonterra (Нова Зеландия) и Danone (Франция) дойдоха да видят продукта. Пуснахме технологията Double Chocolate (първата в постсъветското пространство), „развеселихме“ уличната търговия в Балтика, отворихме първите кафенета и започнахме да тестваме западните пазари. А обученията и курсовете на нашите търговци и дизайнери от гурутата на изграждането на марката и нейната визуализация Ларс Валентин и Томас Гад по време на „стария Inmarko“ помогнаха много за популяризирането на натурален сладолед за латвийските фермери.
— Доколкото си спомням, в рамките на латвийския проект планирахте да работите по-тясно с българския пазар...
- да През 2014 г., продавайки 3000 тона сладолед в България, изпреварихме всички европейски доставчици на българския пазар: дори дългогодишния лидер Марс и амбициозната компания Сваля. След налагането на санкции обаче ситуацията се промени. Факт е, че два екипа пристигнаха в компанията Food Union (където работеше Докин. - „KS“), която се занимаваше както с преработка на млечни продукти, така и със сладолед. Бившият екип на компанията Юнимилк се събра в производството на млечни продукти, а бившият екип на Инмарко се събра в сладоледената индустрия. И двамата разработиха своя продукт и стратегия, като се събраха на няколко общисъбирания в Рига. Въпреки факта, че основният компонент на сладоледа и млечните продукти е млякото, те имат малко общо. Първите са храна, вторите са студени лакомства, някои имат кратък срок на годност, докато други имат година или дори две. Някои изискват хладен температурен режим, други - дълбок минус. Тази разлика, плюс напълно различната логистика, отношението на потребителите и самите представители на търговията изграждат самата различна работа. Продажбата на сладолед с огромен срок на годност теоретично включва доставка на сладолед от всяка точка на света, така че търговските представители имат огромен избор с кого да работят. Какво остава на производителя в този случай? Използвайте само няколко лоста: „Дипломация! Диференциация! Иновация! И пак дипломация!“
Преди налагането на санкциите в България Food Union имаше два бизнес екипа: в млекопреработвателния сектор и в сектора на сладоледа. Предполагаше се, че и тези, и другите трябва да бъдат намалени поне наполовина. Но по странно стечение на обстоятелствата останаха само млекарите, въпреки че продуктът, който можеше да се търгува, беше сладоледът. Търговците на мляко се договаряха по свой начин, както бяха свикнали. Това не се отрази по най-добрия начин на играчите на пазара на сладолед - в резултат през 2015 г. продадохме само 300 тона сладолед. В тази ситуация трябва да се обвинявате - те са виновни. Предупредихме, че такъв вариант е възможен, но вече не можехме да повлияем на ситуацията.
— Оказва се, че концепциите за реклама на млечни продукти и сладолед са напълно различни. Според вас какви са основните им разлики?
„Стратегията за преработка на млечни продукти предполага върховенството на производителя, който държи всички на куката. Той е отговорен и е сигурен, че всички ще дойдат при него. Производствена стратегиясладоледът е клиент на първо място. Фокусът е върху него и неговите нужди. Имаме три основни правила, които се опитваме да спазваме: производството винаги трябва да има малък дефицит спрямо продажбите. Вторият много важен момент: производственият дефицит трябва да бъде покрит с излишък от висококачествена логистика. За мен логистиката е по-важна от излишъка на производствен капацитет. И накрая, третият принцип е, че всичко може да бъде ключово предимство за производителите на сладолед - дистрибуторски складове, маркетинг, но със сигурност не броят на линиите. По едно време имахме страхотен живот и поръчахме „винт“ от Gulliver, без да купуваме ексклузивно оборудване.
— Как се отрази налагането на българските санкции на европейския пазар?
- Първо, цената на суровото мляко падна до 20 ст. за литър, тоест с близо 20%.
— Промени ли се вътрешно българският пазар на сладолед през годините?
- Със сигурност! Според наличните данни Inmarko е загубила пазарното си лидерство, давайки тласък на развитието на своя конкурент Nestlé и мотивирайки всички регионални играчи да растат. В Новосибирск всички местни производители вдигнаха глави - Grospiron, Polaris, Gulliver, Kupino "звезди". Много е приятно, че във всички компании работят хора от стария ни екип – явно фитилът от идеи, устрем и победи е още жив в главите на нашите възпитаници. Например, бивши служители на Inmarko са в екипа на доминиращия столичен лидер Chistaya Liniya (Marka), а производственият мениджър на главния бунтовник на пазара на сладолед Коровка от Кореновка е нашият бивш мениджър на заводите в Омск и Тула.
— Според Вас колко правилно и адекватно се е държал Инмарко в променящите се условия?
— Фирмата е действала коректно и адекватно, без да нарушава процедурата и принципа на извършване на дейност. Но в периода между времената и кризата са важни други подходи - на пазара трябва да се държите извън кутията, креативно и с голямо желание и способност да печелите. Резултатът от политиката на стандартите веднага се усети - компанията продаде по-малко от 40 000 тона сладолед миналата година (преди сделката Inmarko продаде 58 000 тона). На всяка годишна среща си поставяхме все по-амбициозни цели пред екипа, което ни позволи постоянно да бъдем в състояние на гладни вълци, а не на охранени лъвове. При правилна и обичайна работа чрез конференции, социални пакети и бизнес класове такива победи не могат да бъдат постигнати.
— В момента работите по проект в Казахстан. И как е работата в Рига, договорът приключи?
— В момента работя две седмици месечно в Казахстан и още толкова дистанционно в Талин. Между другото, аз също живея тук, събирам информация за пазара, комуникирам с европейски колеги от бранша, доставчици на оборудване и съставки.
С Талин преминах през някаква метаморфоза: от детството си попитах родителите си защо в Академгородок има толкова много роднини с нестандартни фамилни имена - Керкис, Пинус, Гилбърт, Килп? С усмивка ми отговориха, че всички имат естонски корени. И през 1981 г., когато имах първото си самостоятелно пътуване до баба ми в Москва, убедих моя приятел да отида в Талин за един ден. След завръщането всички питаха как се отнасят естонците с нас? Отвръщаха ли се при общуване? Спомням си, че гордо отговорих: „Не, всички бяха много мили - явно го приеха за свое!“ Много години по-късно съдбата отреди да се премести да живее в Талин.
В Казахстан работя по проекта за изграждане на най-голямата фабрика за сладолед в ОНД,която обедини двама големи играчи от Алмати и Бишкек.
— Тъй като започнахме да говорим не само за работа, но и за живота: често ли идвате в Новосибирск?
- Почти всеки месец - имам много приятели и роднини, които имат рождени дни, сватби, раждане на деца и други празненства с изненадваща честота. Когато наскоро видях онлайн снимка на Анна Терешкова с Оле Айнер Бьорндален, завидях и осъзнах, че съм пропуснал нещо важно в Новосибирск. За мен биатлонът е спорт номер 1, много по-напред от спорт номер 2. Периодично посещаваме Световна купа и Световни първенства, които се провеждат в Европа.
—А сега обратно на работа. Как попаднахте в казахстанския проект?
— От колко време сте в този проект?
- Присъедини ли се някой от вашия екип към новата работа?
- Да, някой се премести от Рига, има специалисти от Екатеринбург, Новосибирск. Москва и други градове. Сега работим заедно, но ще мислим какво ще стане след старта!
— Колко удобно ви е да работите като топ, а не като собственик на бизнес?
— Има много различни принципи на управление — в Инмарко беше корпоративен, където дори мениджърите трябва да обосноват всички свои решения. След такова преживяване е много по-лесно да се адаптираш към всяка друга култура и структура.
— Какво мислите за икономическата ситуация в България? Вие, като човек, който наблюдава ситуацията отвън, но в същото време е наясно с всички случващи се събития, бихте могли много точно да я характеризирате.
- Най-разбираема и близка ми е гледната точка на Кудрин и Греф за икономическата ситуация в България. Гледайки на конференция в Сингапур през 2007 г. полемиката между Герман Греф и бившия премиер ЛийКуан Ю за разликата в пътищата на развитие на нашите две страни, разбрах, че чудото в Сингапур е възможно не само поради уникалното местоположение на тази азиатска страна по отношение на пресичането на морски пътища, гения и упоритостта на Лий Куан Ю, но и просто поради малкия си размер. В крайна сметка Синапур е по-малък от Новосибирск, така че няма толкова много „пътища“ и други проблемни точки, колкото нашата огромна държава. Така се оказва, че всъщност България има само един уникален регионален калужки проект за създаване на „Специални икономически зони“ и затова е трудно да се говори за клониране и мащабиране на този опит. Но ми се струва, че е време, както каза Виктор Цой: „Обявявам моя град за безядрена зона!“