Пет основни правила за провеждане на дискусии и срещи

Успехът на срещата до голяма степен се определя от изкуството на бизнес комуникацията, способността на лидера да взаимодейства ефективно със служителите. Консултативната среща, проведена в съответствие с горните препоръки, е отличен инструмент за включване на служителите в обща кауза, като се използва техният опит, знания, инициатива и интуиция в полза на организацията. Има пет основни правила, които трябва да следвате, когато провеждате среща.

В допълнение към получаването на информация и разбирането на мнението на подчинените по време на среща със служителите, мениджърът може да използва и други предимства:

На срещата се осъществява интензивен обмен на вътрешноиндустриална информация: отгоре надолу (мениджърът информира служителите за факти и събития от сферата на тяхната дейност или довежда до знанието им за взетите решения); отдолу нагоре (подчинените информират своя ръководител за въпроси от тяхната сфера на власт); хоризонтално (обмяна на опит и знания между колеги).
Срещата дава на мениджъра допълнителна възможност да оцени характера, поведението и бизнес качествата на служителите: кой може да развие интересни идеи, да прояви инициатива при решаване на проблеми, способност да защитава собствената си гледна точка и др.
Срещата може да даде на шефа информация за неформалните взаимоотношения между служителите: те не трябва да се пренебрегват, тъй като преминават през цялата управленска йерархия и оказват значително влияние върху системата на индустриалните отношения в компанията.
Срещата позволява на лидера да разбере мотивите на действията на подчинените.

Встъпителните бележки на лидера често са от решаващо значение, помагайки за установяване на контакт с участниците в дискусията.

Лидерите трябва да помнят, че всяка критика, дори ако тясправедливо, винаги оставя неприятен послевкус. Публичната критика към служител, особено в началото на срещата, е груба грешка на ръководителя. Служителят вече не може да премине към дискусията и да стане неин пълноправен участник. Ненавременните критични изявления на мениджъра парализират инициативата на служителя, създават напрегната атмосфера, която пречи на по-нататъшното провеждане на коректен разговор и придават на срещата негативен оттенък.

Изкуствено положителното отношение обаче трябва да се избягва в началото на срещата. Разбира се, необходимо е открито признание на заслугите и усилията, положени за постигане на успех. Но похвалата, изразена от лидера в началото на срещата, трябва да бъде подкрепена с факти, в противен случай тя ще придобие нюанс на лъжа и при определени обстоятелства дори ще бъде вредна.

Има пет основни правила, които трябва да следвате, когато провеждате среща.

Първо. Лидерът трябва да изслуша гледните точки на всички оратори, да ги анализира и да формулира своето решение по обсъждания проблем.

Ако мениджърът вече има твърдо мнение по темата, която ще се обсъжда, той не трябва да го изразява в началото на срещата, тъй като целта на дискусията не е да потвърди собственото си мнение, а да намери правилното решение.

Ако лидерът все пак изрази своята позиция в началото на дискусията, реакцията на служителите към нея може да бъде различна. Някои, моментално ориентирайки се, ще говорят в полза на мнението на лидера, само с други думи. Това се прави, като правило, психологически фино и постига целта. Други служители обикновено се чувстват длъжни да възразят, дори ако тяхното мнение съвпада с мнението на мениджъра. Трети, чувствайки се несигурни, няма да намерят смелостта да изразят собствената си гледна точка.

Така,бързайки да изрази мнението си, лидерът се оказва в трудна ситуация. Той без да иска, дори и да не иска да го признае, става защитник на своите възгледи. По-нататъшната дискусия е безсмислена, тъй като не много лидери са в състояние публично да признаят погрешността на първоначалните преценки и да ги променят въз основа на аргументите, изразени от подчинените.

Второ. Водещият на срещата трябва да може да изслушва колегите.

Така той ще даде да се разбере на служителите, че тяхното мнение е важно за него. Да умееш да слушаш означава и да се въздържаш от контрааргументи в хода на представяне на позицията на служителя.

Мениджърът прави голяма грешка, ако направи забележка на служител, който според него казва нещо нередно. Или, напротив, той хвали други подчинени, чиито аргументи смята за правилни. Така лидерът създава атмосфера на несъгласие между служителите. Скоро те ще разберат, че е по-добре да се съгласят с лидера във всичко и да не спорят с него.

Мениджърът трябва да насърчава независимото мислене на служителите, дори ако техните позиции не съвпадат с неговите. Ако той смята изявлението на подчинения за грешно, тогава е препоръчително да го обсъдите открито: нека колегите решат кой е прав.

Понякога мениджърът вижда, че служителят, въпреки че изхожда от фундаментални съображения, изпитва трудности при отделянето на общото от частното. В този случай той предлага по-късно, лице в лице, да обсъди второстепенен въпрос или правилно посочва неправилния преамбюл на речта на служителя, неговото несъответствие с проблема, който е ключов за целия ход на дискусията. В същото време е неприемливо да обиждате служител в присъствието на колеги.

Трето. Колкото повече аргументи се дават по обсъждания проблем, толкова по-широко е полето за намиране на решение.

Разбира се, мениджърът, който провежда срещата, може да отхвърли аргументите на служителите, като предварително ги е анализирал.

Не всички поканени на срещата вземат активно участие в нея. В този случай мениджърът не трябва да обвинява такива служители за тяхното мълчание или да изисква от тях да отговорят на зададения въпрос.

Причината за това поведение трябва да се търси в организацията на срещата и хода на обсъждане на проблемите. Може би лидерът чрез неумели въпроси или лошо обмислена встъпителна реч е провокирала участниците в пасивно поведение на срещата.

Четвърто. Мениджърът трябва да може да изслушва изявленията на служителите, да рационализира аргументите и да подкрепя интересни предложения, като предлага да ги обсъди подробно в бъдеще.

Много е важно участниците да могат да получат отговори на всички въпроси, повдигнати по време на дискусията. Лидерът трябва да е подготвен за неочаквани ситуации. Той не може да допусне нарушаване на логиката на обсъждане на проблема поради непредвидена реакция на участниците. Какъвто и да е обратът на разговора, работата на лидера е да доведе срещата до успешен край. Ето някои типични ситуации:

Въпросът, поставен по време на дискусията, се оказа спорен: всички започват да говорят в надпревара, всеки иска да изрази мнението си. Има възможност лидерът да загуби нишката на контрол върху дискусията.

Препоръчително е да ръководите участниците в срещата, за да гарантирате, че те не просто изразяват мнението си, но идентифицират силните и слабите страни на различни предложения и се опитват да разрешат обсъждания проблем, дори заобикаляйки собствената си гледна точка. След срещата мениджърът ще може да анализира всички изразени аргументи и да вземе самостоятелно решение или да прехвърли правото наприемане от отговорното лице.

На срещата внезапно възникнал спор между двама колеги. Те се обвиниха взаимно, че са постъпили погрешно. Постепенно спорът между двамата участници в срещата премина в лични нападки.

В такава ситуация лидерът трябва да се намеси и да изключи предмета на спора от дискусията. След срещата той може да обсъди спорния въпрос директно със засегнатите служители. По време на срещата лидерът трябва да спре ироничните забележки и резките на участниците по отношение един на друг.

Служителите влизат в бизнес спор и критикуват аргумент, направен от един от тях.

Лидерът не трябва да се намесва. Ако има кратки диалози между отделните участници, тогава фасилитаторът трябва да гарантира, че те не се отклоняват от основната тема, така че срещата да не се раздели на много паралелни разговори. В даден момент лидерът трябва да насочи личния диалог към основното течение на дискусията.

Служител повдигна въпрос, който не е свързан с темата на срещата. В отговор на забележката на ръководителя, че темата не е била обсъждана днес, служителят настоява да бъде обсъдена, като подчертава, че по определени причини иска това да стане в кръга на присъстващите колеги.

Лидерът не трябва да се поддава на тези аргументи. В такъв случай той може да оттегли правото си да определя дневния ред на събранието.

Служителят непрекъснато взема думата и по този начин лишава колегите си от възможността да се изкажат по обсъжданите въпроси.

Задачата на мениджъра е да спре този служител по приятелски, но решителен начин, за да даде възможност на другите участници в срещата да изразят мнението си.

По време на срещата никой от служителите не изявява желание за изказване.

Ако на срещата никой не вземе думата по въпроса, повдигнат от ръководителя, тогава служителите не трябва да бъдат принуждавани да говорят. Вероятно формулировката на въпроса не е била достатъчно ясна, така че е уместно въпросът да бъде формулиран по различен начин.

Пето. Ако всички въпроси, представени на срещата, бъдат обсъдени, лидерът трябва да я завърши успешно.

Решението в края на срещата се взема от ръководителя въз основа на собственото му мнение. Това е правилното решение. Недопустимо е вземането на решения от група участници чрез гласуване.

Няма значение колко служители одобряват даден аргумент. Възможно е аргументът, изразен само от един или няколко служители, да е най-ценен за мениджъра и да го насърчи да вземе подходящо решение.

Срещата се счита за завършена в момента, в който модераторът обяви края на дискусията.

Има два варианта за приключване на срещата.

Решението на обсъждания проблем беше намерено от водещия в хода на дискусията. Той го докладва направо на срещата. Това е доста типичен вариант.
Мениджърът прекратява срещата, но все още не е намерил окончателно решение на проблема. По-нататъшните му действия са повлияни от редица обстоятелства от обективно и субективно естество:

преди да вземе решение, мениджърът планира спокойно да обмисли резултатите от срещата; може би разберете нещо с други служители;
мениджърът възнамерява да информира служителите за решението си по-късно, като същевременно им уведомява, че иска внимателно да претегли всички аргументи;
лидерът се страхува, че ако решението бъде съобщеноведнага след дискусията може да изглежда, че тя е била предварително подготвена и срещата е била излишна.

След като запознае служителите с взетото решение, ръководителят трябва разумно да обясни неговата целесъобразност. Така той показва на подчинените си, че взема предвид тяхното мнение и че дискусията не е била безсмислена, дори ако взетото решение не съвпада с предложенията, направени от служителите по време на срещата. Само по този начин лидерът може да насърчи инициативата и да активира творческата енергия на подчинените.

Резултатите от срещата трябва да бъдат записани в протокола. Протоколът е информационна база за обобщаване. С негова помощ ръководителят и служителите могат, първо, да разберат въпроси, които изискват допълнително обсъждане и допълнителна проверка; второ, да се изясни целесъобразността от включване в дискусията на колеги от други подразделения на компанията; трето, да добиете представа за основните предложения, направени от участниците.

Писменото фиксиране на отделните дискусионни точки е необходимо преди всичко, когато става въпрос за дълга среща, на която се обсъждат много теми. Например, проучванията показват, че от 20 въпроса, които са били обсъдени на двучасова среща, на следващия ден в паметта на нейните участници остават в най-добрия случай 5-7 позиции.

В началото на срещата мениджърът трябва да покани един от служителите да води протокол. Използването на диктофон по време на среща не винаги е препоръчително, тъй като в този случай участниците могат да почувстват известна несигурност. В крайна сметка те не знаят как записите ще бъдат използвани по-късно. Освен това проверката на диктофонния запис отнема време и по правило води до нов запис.

Всички участнициполучават копие от протокола от заседанието. Протоколът служи и като източник на информация за служителите, които не са могли да присъстват на заседанието.

Успехът на срещата до голяма степен се определя от изкуството на бизнес комуникацията, способността на лидера да взаимодейства ефективно със служителите.

Консултативната среща, проведена в съответствие с горните препоръки, е отличен инструмент за включване на служителите в обща кауза, като се използва техният опит, знания, инициатива и интуиция в полза на организацията.