Рецензия на книга Urban M

Автор: Вера Кобзева

Всеки лидер неизбежно задава въпроси: Как да накараме подчинените да работят по-ефективно? Как да намерим подход към всеки служител? Как да насърчим служителите да работят с пълна отдаденост? С други думи, "Как да управляваме по-ефективно?"

Информация за книгата: М. Alpina Business Books, 2007

Един от аспектите на ефективното управление на хората е организацията на работата на отдела и всеки служител. Знанията и уменията на лидера в областта на делегирането са в основата на компетентната организация на работата. Делегирането е процес на прехвърляне на задачите и правомощията, необходими за решаването им, на служител, който поема отговорност за успешното изпълнение на задачите. Проучванията показват, че делегирането е една от най-значимите и същевременно сложни управленски компетенции.

Ако мениджърът е усвоил и съзнателно прилага уменията за ефективно делегиране, това има положителен ефект върху качеството на изпълнение на професионалните задължения от подчинените, повишава се мотивацията на персонала и се подобрява микроклиматът. Неслучайно управлението понякога се нарича изкуството да се върши работа чрез пълномощник. Книгата на М. Ърбан е посветена на ефективното делегиране на власт.

Книгата може да бъде полезна на един HR мениджър поне в три аспекта. Първо, той самият трябва да знае и прилага уменията на делегирането, за да управлява качествено своитеподчинени. Второ, HR може да препоръча тази книга на своите колеги мениджъри в други отдели, за да им помогне да подобрят качеството си на управление. Трето, HR може да използва материалите на книгата, за да организира обучение на персонала в своята компания на тема „Ефективно лидерство“.

Авторът представя различни възгледи за същността на делегирането и разглежда четири нива на делегиране в една организация. Това са: разпределение на работата между отделите, разпределение на работата между служителите на отдела, задаване на набор от постоянни задачи за отделен служител, задаване на временни задачи за отделен служител. Важно е мениджърът да може да прави разлика между тези нива на делегиране, тъй като мениджърът може да повлияе на някои нива, докато други нива могат да бъдат взети предвид само в неговата управленска практика. Отделна глава е посветена на подробно разглеждане на всяко ниво в книгата.

Главата „Какво да делегираме и какво да не делегираме“ може да бъде ценна за лидера. След като го проучи внимателно, читателят ще може да направи корекции в своята управленска дейност и да освободи време за изпълнение на правилни управленски действия.

Авторът кани читателя да се запознае с „капаните на делегирането“, включително обратното делегиране, самоделегирането, повторното делегиране. Изпълнението на задачите и упражненията ще позволи на читателя да изследва причините и рисковете от тези клопки и да анализира личната практика на делегиране.

Работейки с книгата, читателят ще научи как правилно да формулира цел, да избере изпълнител, да подбере аргументи за мотивация, как да обсъжда авторитета и формите на контрол, как да създаде положително отношение у подчинен.

Когато ръководителят прехвърли задачата, започва прякото й изпълнение от подчинените. В този момент основната целмениджър - да осигури подкрепа за изпълнение, като е обмислил системата за контрол. Контролната функция е най-важният фактор за успеха на изпълнението. Контролът включва наблюдение и предприемане на действия въз основа на резултатите от наблюдението. Авторът разглежда подробно какво може да представлява една система за мониторинг и описва различните видове мониторинг, като посочва ползите и рисковете от различните видове.

Ако ръководителят не предприеме действия и не предостави обратна информация на подчинения за резултатите от проверката, той не изпълнява изцяло функцията за контрол на делегираната задача. Ръководителят може да избере една от алтернативите: да продължи работата без промени, да направи необходимите промени, да преразгледа задачата, да прехвърли задачата на друг изпълнител. Във всеки случай е необходима обратна връзка за резултатите от мониторинга.

Често в управленската практика е често срещана ситуация, когато лидерът си мисли: „Ако не критикувам, значи всичко е наред“. Такъв подход е грешка на управлението. Авторът разказва как да хвалите и критикувате подчинените. Критичният разговор е начин за предоставяне на отрицателна обратна връзка. Способността за майсторско провеждане на критичен разговор е показател за високия професионализъм на лидера. Как да се уверите, че мотивацията на подчинен не намалява, как да премахнете ненужния емоционален фон, как да фокусирате вниманието върху решаването на проблем, а не върху човек? Авторът се спира подробно на технологията на критичния разговор, въоръжава читателя с ценни идеи за нейното прилагане.

Тази книга помага на читателя да отговори на въпроса „Как да управляваме по-ефективно?“, предоставя конкретни насоки за подобряване на вашия стил на управление като цяло и показва конкретни техники за делегиране.