Етапи на формиране на търговски отдел - Венчър, управление, инвестиции
Имате чувството, че просто не сте в състояние да покриете всички потенциални клиенти и следователно има недостиг на пари? Трябва да наемем повече доставчици! Лесно да се каже, но трудно да се направи?
Наемането на мениджър продажби определено е най-добрият вариант, но. не е най-лесният, защото подборът на персонал е предшестван от размисли „по темата“: как да организираме работата на отдела по продажбите, как да разберем, че кандидатът за позицията на продавача е точно човекът, от който компанията се нуждае, и много други „Как?“, „Защо?“ и защо?"
Тук е описана типична ситуация, когато първоначално ролята на мениджър продажби се играе от самия собственик на бизнес. Докато той всъщност не разбере, че е време да отвори търговски отдел или поне да наеме човек, който да играе ролята на продавач. За по-голяма яснота нека разгледаме малък бизнес.
Сега е моментът да предадете юздите
Всъщност този въпрос има няколко нива. Първият и основен въпрос е: на какви клиенти продавате и колко от тези клиенти има? Ако говорим за частни купувачи, каква е организацията на входящия поток? Обикновено частните клиенти са по-масови. Но основните пари могат да бъдат направени от по-малко, но много по-платежоспособни корпоративни клиенти. В тази връзка въпросът за истинските „продавачи“, за активните мениджъри по продажбите, възниква само когато говорим за корпоративни клиенти. В ситуацията с физическите лица това обикновено са в най-добрия случай консултантски продажби в салони, което също е професия, но съвсем различен „спорт“. След това дали представителите на фирмата сами привличат клиенти или чакат клиентите да дойдат при тях или да се обадят.
Да предположим, че бизнесът е фокусиран върху работата скорпоративни клиенти. Тогава въпросът трябва да бъде поставен така: колко потенциални потребители? Ако има например десет от тях, тогава собственикът на бизнеса може сам да се справи с тях. Но познавам много малко фирми, където няма повече от дузина потенциални клиенти. В повечето случаи, напротив, дори един малък бизнес може да има стотици и хиляди компании като потенциални клиенти. В този случай първоначално не трябва да възниква въпросът кога да делегирате продажбите, тъй като от самото начало трябва да изградите екип, който да работи с много клиенти. Собственикът ще може да комуникира в най-добрия случай с няколко десетки организации, но със стотици и още повече хиляди - едва ли. Това е просто нереално.
От опит мога да кажа, че когато клиентите са частично наети чрез активни усилия за дълго време, частично идват по препоръка, максималната сума, която един преговарящ може да извлече, е 200 организации. И тогава, ако в същото време решите само най-простите въпроси. Не говорим за някакви сериозни преговори или някакво развитие на тези клиенти. Пълно работно време и изключително ниско качество на комуникация с потребителите.
Така, дори ако бизнесът е малък, дори и да стартира, но пазарът е широк - търговският отдел трябва да се направи от самото начало. И тук е необходимо да се разделят два вида задачи в бойната част на ротата, която играе основна роля в конкурентните войни. Мениджърите по продажбите са направо пехота или в добрия случай специални части. Имат нужда от ръководство – командир, генерал. Има такива, които трябва директно да преговарят, тоест да се бият, и тези, които ръководят всичко това, тоест командват войските на бойното поле.
Имам ли нужда от екип по продажбите?
Делегиране на управленска функциямного по-трудно от самите продажби. Следователно на първия етап най-вероятно собственикът набира екип, който във всеки случай ще управлява сам, ще участва активно лично в ключови преговори и ще действа като „полеви командир“.
Единствената причина, поради която собственикът може да не е готов да направи разумен избор от самото начало, е когато изобщо не знае дали продажбите ще продължат и иска сам да проведе първите няколко десетки или стотина преговори, за да разбере изобщо дали бизнесът има перспективи. Веднага щом разбере, че има перспективи, трябва да съберете екип. Друга версия на развитието на събитията ще свидетелства за непрофесионализма на собственика, търговското малодушие, желанието сам да върши цялата работа и невъзможността просто да я делегира.
Това означава ли, че въпросът е: време ли е да наемете някого? - априори късно, трябва ли да наемете и сформирате екип от самото начало?
Какви са приоритетите в малкия бизнес?
Много предприемачи вярват, че „добрият продукт се продава сам“ и инвестират повече пари и усилия в продукта, в изследвания, в подобряване на качеството на услугата и т.н.
Това е една от класическите грешки. Един мой достоен колега се изразява много уместно по този въпрос: „Ако щастието беше в производството, американците нямаше да донесат производство в Китай.“ Това е едно от онези погрешни схващания, всяко от които може лесно да струва на бизнеса - и обикновено го прави. Дори написах цяла книга за класическите грешки на българските предприемачи – „Как да съсипеш собствения си бизнес“.
Сега в един силно конкурентен пазар има огромно свръхпроизводство. Каквото и да измислите - в повечето случаи всичко това са аналози, нещо подобно се произвежда в огромни количества и няма достатъчно клиенти иефективно търсене за всички производствени мощности. В периода на недостиг при плановата икономика, разбира се, доставчиците бяха царе и "продавачите" не бяха необходими. Но в днешния конкурентен свят е точно обратното и това, което произвеждате там, на практика изобщо не е важно. Продуктът, който просто лежи в склада, колкото и добър да е, все още не е донесъл нито стотинка в джоба. Заемите осигуряват само забавяне, но в крайна сметка невниманието към организацията на продажбите може да доведе до факта, че компанията ще бъде отнета за дългове. И мениджърът, който ще се опита да извлече поне някаква възвръщаемост от това, ще го направи за тези не много бързи хора, които направиха основния залог върху производството. Виждал съм много такива случаи.
Две крайности на продавачите
От двата описани варианта нито един не е продавач. Ако първият е отдел, специално създаден да обработва входящия поток и входящият поток е толкова голям, че изисква цял екип да се справи с него експертно, тогава ОК. Ако не, ако формално трябва да продават, но всъщност седят и чакат клиентите сами да се обърнат към тях, това са просто некомпетентни служители. Това е много подобно на ситуацията, както ако в старите времена кралски палач щеше да дойде при испанския крал Филип II, за да си намери работа и да каже: „Знаеш ли, ще имам две условия. Първо, никакви мъчения или убийства. Аз съм религиозен човек, католик! Второ, не понасям кръв. Сега да обсъдим заплатата ми в златни дублони!" Какво мислите, че би направил Филип II с такъв кандидат?
В България и особено, за съжаление, в Москва, това е често срещано - много "мениджъри по продажбите" смятат, че сами търсят клиенти, сами се обаждат и т.н.достойнство. Като си търсят работа и дойдат на интервю, казват: „Чакай, ако ме поканиш, да се изясним! Първо трябва да ми дадеш готова клиентска база и второ работата трябва да е 100% в офиса. Ако не можете да осигурите тези условия, тогава какъв е смисълът да идвам при вас?“ Това е същият палач, който не признава мъченията и убийствата, но иска златни дублони.
Ефективният преговарящ, ефективният мениджър по продажбите трябва да отделя максимално време на срещи, на пътувания до клиенти. Отнема само част от времето му, за да извършва обаждания: с ефективната технология не отнема много време, за да направи достатъчно обаждания, за да уговори срещи и други проблеми, които се обработват дистанционно. И всички основни въпроси се решават лично, на среща. Истинските „търговци“ трябва по-специално да прекарват много малко време в офиса си.
Кого да търся?
Да предположим, че има опит да се създаде определен портрет на продавач, служител, от който компанията се нуждае, и след това да интервюирате само хора, които отговарят на този идеален тип. Например да се наблегне повече на психологически качества или например на познаване на спецификата. Този грешен подход е класическият метод за набиране на персонал, използван от повечето специалисти по човешки ресурси. Те поставят чисто формални критерии и се опитват да намерят хора, които повече или по-малко отговарят на тези критерии. В същото време такива служители по персонала изобщо не могат да гарантират, че избраните хора са по някакъв начин ефективни и компетентни в работата, която трябва да вършат. В крайна сметка такова глупаво начинание няма да има малък шанс за успех.
Трябва да има идеологически различен подход. Има принципи за ефективно набиране на персонал сотворен пазар на труда и в търговския отдел, и за всяка друга позиция. Първият принцип е, че няма подходящи служители. След като сте осъзнали дълбоко това, вие, както в будизма, сте „постигнали частично просветление“. Това завинаги ще ви освободи от многото страдания и скърби на този материален свят, свързани с набирането на персонал от отворения пазар на труда.
Тогава възниква въпросът кого да наемем, ако предварително приемем, че няма нито един подходящ? Дори и да има „търговец“, който е в състояние и в същото време е готов да продава, той като правило не познава достатъчно добре спецификата на нашата компания - онези стоки, услуги, готови проекти, които трябва да бъдат предложени конкретно на нашия клиент. Затова вземаме само материала, от който с целенасочени усилия сами ще формираме нужните ни професионалисти.
Вторият принцип е да се набират най-малко неподходящите. Бих казал „най-подходящия“, но просто се съгласихме, че няма нито един подходящ. Това означава, че набираме най-подходящия материал от всичко, което пазарът на труда може да ни даде. Така набирането, колкото и ефективно да е, без програма за допълнително обучение и специфично образование е безсмислено и безполезно. Няма да има нито един човек, който веднага да може и да е готов да работи нормално. И ако един служител не прави сделки повече от два-три месеца, той няма да оцелее в нашия търговски отдел. Следователно са необходими както ефективно набиране, така и ефективна подготовка.
Колко да наемете?
Как можете да изчислите броя на свободните работни места в отдела за продажби? Всъщност за начинаещ предприемач отделът за продажби не е някаква формула, която той е изчислил и извел. Отговорът може да се окаже, както в прословутия проблем за 1,5 багера, че за перфектна работа са ви необходими 2,5 мениджъри по продажбите: двама няма да се справят, но тримада наемете - някак си е жалко да плащате заплата.
Всъщност има съвсем различни функции при работа с клиенти и те се нуждаят от различни служители. Тук трябва да разгледате какъв екип е необходим за активни продажби, дали е необходимо да се формира клиентски отдел, дали е необходим отделен междурегионален отдел за продажби, да се оцени цялата структура на търговските подразделения, които осигуряват ефективна работа с клиенти, от привличане до по-нататъшно обслужване.
Освен това в бъдеще те не "седят" на постоянни плащания от тези клиенти, не се занимават с "машинно доене", тяхната задача е да привличат нови и нови клиенти. В този случай минималният стабилен брой служители в отдела за активни продажби е шест души, включително един, но двама мениджъри по продажбите са по-добри. В същото време мениджърите по продажбите трябва да бъдат „полеви командири“, да изпълняват много голям брой управленски функции, а също така активно да участват в преговорите и продажбите, както лично, така и като част от наставничеството, включително „ускоряване“ (повишаване на подписването на договор) сделки за подчинени. Понякога или самият директор, или няколко висши ръководители на компанията, всеки от които има други отговорности, участва активно в привличането на клиенти и следователно може да отдели само част от времето си за привличане на клиенти. Алтернативата е веднага да се създаде пълноценен отдел, поне от шест души.
Въпросът, който много собственици на малък бизнес си задават е: как мога да изтегля всичко, как мога да го направя? Много е просто: всеки бизнес изисква развитие, включително инвестиции в развитие. Инвестициите са рискови, но предприемачът получава печалбата си именно като поема рискове, поема отговорност за бизнеса (и може би ще получи загуби, а не печалби). Така че, в случайако трябва да превземем пазара, ако имаме стотици, хиляди потенциални клиенти пред себе си и двама директори не могат да обработят дори малък брой от тези клиенти за част от времето си, просто трябва да предприемем подходящата решителна стъпка и да създадем позиция за нает служител.
Във всеки регион са необходими шест месеца, за да се създаде активен отдел за продажби практически от нулата и да се доведе до „пълен капацитет“. Мисля, че това е достатъчно време, за да разберем или че бизнесът върви (и тогава, следователно, има приходи и тогава ще бъде по-лесно и по-добре), или че бизнесът се проваля и трябва да бъде спрян. По този начин максималната загуба в случай на повреда ще бъде равна на еднократните разходи плюс обема на текущите плащания за шест месеца, ако се приеме, че изобщо няма продажби. За това в повечето региони на България (което означава милионни градове) общо ще са необходими някъде между 1-1,2 милиона рубли. Москва е единственият град в България, където сумата е по-висока - 1,5–2 милиона рубли. Освен това тази сума дори няма да се изисква наведнъж (и ако има поне някакъв доход, няма да се изисква цялата).
Остава предприемачът да вземе решение за себе си, че рискува тази сума - но той полага всички усилия, така че отделът да достигне самодостатъчност и след това да носи приходи. Ако собственикът на бизнеса отвори този залог, той може да успее (въпреки че може и да не е, разбира се). Това са дребни пари. Ако предприемачът не е готов да рискува дори такава сума (например бизнесът все още има оборот от 100 хиляди рубли на месец, а доходът е 30 хиляди рубли), тогава той ще трябва да работи сам, да преговаря лично, да доведе бизнеса си до по-висока рентабилност. Ако един бизнесмен може да си го позволи, трябва да отворите свободно място и да положите всички усилия, за да накарате тази ставка да се изплати и да генерира доходи. Струва си да се помни, че бизнесът като цяло иманавик да изисква инвестиции.
Как да започнете изграждането на отдел продажби?