Инструменти, които лидерът трябва да има в различни области на етиката на бизнес комуникацията

Етичните норми действат като регулатор на отношенията в екипа, което или ще допринесе за успешната дейност на организацията за постигане на нейните цели, или ще създаде пречки и ще доведе до разпадане на организацията. Системата за регулиране на поведението на работниците в трудовия колектив е доста сложна. Важна роля в механизма на регулиране на поведението принадлежи на нормативната регулация, която се състои от редица елементи, представляващи определен процес. Първо се определят целите, които трябва да бъдат изпълнени, след което се създава нормативен правен акт за постигане на целите. На следващо място, създаване на условия за прилагане на нормите, контрол върху тяхното спазване. Среднай-важните регулатори, действащи в организацията, е необходимо да се откроят: заповедта на работодателя, трудовото законодателство, моралните норми, традициите, вярванията на служителите, религиозните ценности, споделяни от служителите, универсалните човешки ценности, груповите ценности и др.

Приблизително 3/4 от времето на мениджъра се изразходва за комуникация с изпълнители, както и с висши и по-нискостоящи ръководители.

Общителността на човек се характеризира с лекотата на влизане в контакт с други хора, липсата на изолация, изолация. Нещо повече, общителността като черта на личността задължително трябва да бъде придружена от емоционално положителен "план" на общуване. Човек, който лесно влиза в контакт, в бизнес отношения с други хора, но в същото време предизвиква емоционално негативен „план“ на комуникация в партньорите, може да се нарече контактен, но не може да се нарече общителен. Противоположното качество на общителността е изолацията или липсата на общителност. Според резултатите от изследването психолозите са установили, чеизискването за личността на лидера, формулирано общо, е неправомерно.Например, "лидерът трябва да бъде изключително общителен човек." Изследванията показват, че само специфични нива на общителност са свързани с високи резултати в лидерството. Такава ефективност могат да постигнат както силно комуникативни, така и слабо комуникативни лидери, в зависимост от индивидуалните способности на подчинените.

Когато нивото на организация и хармония на екипа е достатъчно високо, ниската общителност на неговия лидер е не само приемлива, но дори желателна. Недостатъчно високото ниво на развитие на организацията и хармонията на екипа ще изискват от лидера висока общителност, постоянни организационни усилия.

Следователно ниската общителност сама по себе си не може да се счита за отрицателен фактор в дейността на лидера, особено след като свръхобщителността на лидера пречи на работата на екипа, разсейвайки го с голям брой контакти.

- ултраниска (изолация) до 4 точки;

- ниска общителност 5 - 9 точки;

- умерена общителност 10 - 14 точки;

- висока общителност 15 -19 точки;

- свръхвисока чувствителност над 20 точки.

От 200 анкетирани лидери с ултраниска общителност се оказа

- 6% от мениджърите; с ниска - 26,5%; умерено - 55%; високо -12,5%;

- необходимо е да проявявате интерес към хората, да бъдете внимателни към тях;

- трябва да може да дава инструкции на подчинените;

- трябва да се опитате да запомните имената на подчинените;

- в служебните отношения е важно да се развива и поддържа самочувствието на всеки служител, инициативност и творчески подход към бизнеса;

- не можете да се подигравате, да осъждате хората, трябва да можете да се поставите на мястото на тези, които са осъдени;

- трябва да можете да поздравявате хората;

- трябва да можете да слушате хората.

Лидерът и екипът.Екипъте сложна система, състояща се от много взаимосвързани групи от хора и индивиди.

Процесът на формиране и развитие на екипа се осъществява на няколко етапа. За да управлява екипа, лидерът трябва да знае на какъв етап от развитието се намира екипът.

Първият етапе процесът на формиране на екип, когато хората се вглеждат внимателно един в друг и в лидера. Ръководителят запознава екипа със задачите, разпределя задълженията, определя режима на работа, организира изпълнението на задачите, контролира изпълнението на неговите заповеди. На този етап от развитието на екипа са необходими фирмени изисквания, включително етични, които се налагат на неговите членове само от ръководството (мениджъра).

Морално-психологическият климат на екипае стабилно състояние на неговите вътрешни връзки, което се проявява в емоционалното и етично настроение на екипа, резултатите от неговата дейност и формирането на обществено мнение.

Видове взаимоотношения в екипа. Без да претендирам за специално разглеждане на проблема за лидерството, обръща внимание на една интересна класификация на видовете взаимоотношения в работната група, предложена от американските изследователи Блейк и Мутън. Тя се основава на комбинация от два основни параметъра - внимание към личността, степента на отчитане на интересите на хората и внимание към производството, степента на отчитане на интересите на делото. Това са пет вида взаимоотношения в екипи, които се различават значително по отношение на морално-психическия климат.

1. Ненамеса - ниско ниво на грижа на ръководителя на производството и хората. Лидерът прави много сам, неделегира своите функции, не се стреми към сериозни постижения. Основното за него е да запази позицията си.

2. Топла компания, високо ниво на грижа за хората, желание за установяване на приятелски отношения, приятна атмосфера, удобен за служителите ритъм на работа. В същото време мениджърът не се интересува особено дали ще бъдат постигнати конкретни и устойчиви резултати.

3. Задача: вниманието на мениджъра е изцяло насочено към решаване на производствени проблеми. Човешкият фактор или се подценява, или просто се игнорира.

4. Златната среда: лидерът в своята дейност се стреми да съчетае оптимално интересите на делото и интересите на персонала, той не изисква твърде много от служителите, но не се занимава и с угодничество.

5. Екип: най-предпочитаният тип взаимоотношения в работната група. Ръководителят се стреми да отчита интересите на производството и интересите на колектива, да обединява ефективността и човечността на всички нива на взаимоотношения.

Този модел обаче не е универсален, тъй като специфичните ситуации могат значително да се различават една от друга.

Също толкова интересно изследване на динамиката на междуличностните отношения в системата „началник-подчинен“, предложено от двама американци – Пол Хърси и Кенет Бланчард. В рамките на този подход се приема, че степента на лидерство на служителя и неговата емоционална подкрепа са най-тясно свързани с нивото на неговата професионална зрялост, т. с нарастването на професионализма лидерът управлява по-малко и повече подкрепя служителя, вдъхвайки му увереност в способностите му. В същото време, с постигането на средно ниво на зрялост и по-високо, лидерът не само води по-малко, но и по-малко емоционално го подкрепя,тъй като такъв подчинен вече е в състояние да се контролира и в тази ситуация намаляването на настойничеството се счита за доверие от страна на шефа.

Този подход към проблема позволява да се използват четири типа отношения в системата "лидер-подчинен": команда, предложение, участие и делегиране.

Според предложената схема редът е оптимален в случай на нисък професионализъм, когато изпълнителят не е готов да изпълни самостоятелно задачата и не желае да поеме отговорност. Задачата на мениджъра е да инструктира служителя, да ръководи много и да се доверява малко.

Предложението се препоръчва да се използва на нива на зрялост от среден до висок служител: подчинените все още не са способни, но вече са готови да поемат отговорност. Както насоките, така и подкрепата са особено важни тук, за да помогнат за постигането на задачата.

Участието е най-ефективно при средни до високи нива на зрялост. Служителят вече е в състояние самостоятелно да изпълни задачата и в такава ситуация не е необходимо толкова напътствие, колкото психологическа подкрепа, съвместно обсъждане на проблема и съвместно вземане на решения.

Високото ниво на професионална зрялост предполага прехвърляне на правомощията на изпълнителя - делегиране, което означава лошо управление и малка степен на емоционална подкрепа.

Проблемът с избора на оптимално поведение на лидера няма "офисно" решение, но е възможно да се идентифицират типични ситуации, които възникват в случай на неадекватност на поведението на лидера. Подчинените имат чувство на раздразнение, създава се почва за недоволство и съпротива в случаите, когато: другият е отговорен за грешките на единия; решението се взема без участието на служителя; раздяла, производството се урежда пред трети лицаили при отсъствие на служителя; лидерът не е в състояние да признае грешката си, той се опитва да намери виновника сред подчинените си; важна информация е скрита от изпълнителя; не се повишава в длъжност служител, който е професионално годен да заема по-висока длъжност; мениджърът се оплаква от подчинения на началника; стимулите за работата на един служител отиват при друг; нивото на взискателност не е еднакво за всички служители, в екипа има фаворити и изгонени и т.н.

Отговорностите на мениджъра включват не само въпроси от стратегическия план, но и чиста администрация, обозначаваща директивните начини за комуникация между лидера и подчинените. Специално място заемат различни видове наказания и награди. Един такъв метод е известен като "морков и тояга". Освен това всички съвременни психолози са убедени, че "морковът" е много по-предпочитан от "тоягата" и е много по-ефективен при управлението на хората. "Управлявайте подчинените чрез техните положителни отклонения!" е лозунгът на днешния ден. Това означава само, че ефективността на "отрицателните стимули" в управленската практика е силно развалена от множество "утежняващи обстоятелства":

намаляват самочувствието на служителите, нарушават психологическия им баланс;
генерира страх от допускане на грешки;
не допринасят за устойчив растеж на производителността;
те преподават лошо, тъй като в този случай човек се научава преди всичко да избягва наказанието, а не да формира „правилно“ поведение.

Използването на такива привлекателни мерки за управленско влияние като насърчаване, възнаграждение също изисква спазване на определени правила. Ето някои от тях, формулирани от Т. Питърс и Р. Уотърман:

възнаграждението трябва да е конкретно, тоест за изпълнение на поръчката,задачи, за действие или постъпка, а не за постигане на благоприятни показатели от целия концерн;
възнаграждението трябва да бъде незабавно;
възнаграждението трябва да бъде постижимо, т.е. всяко, включително най-малките успехи, а не само "изключителни постижения в труда" заслужават насърчение;
наградите трябва да бъдат възможно най-нередовни и непредвидими;
малките награди понякога са по-ефективни от големите.

Очевидно е, че колкото повече лидерът насърчава подчинените, толкова по-малко трябва да прибягва до наказания.Е, ако наистина трябваше, тогава трябва да имате предвид, че:

реакцията на неправомерното поведение на подчинен трябва да бъде незабавна;
всички виновни се наказват за нежелано поведение, а не само "подбудителите";
постепенното увеличаване на наказанието е неуместно; по-добре е първото наказание да бъде такова, че второто му прилагане вече да не е необходимо;
когато наказвате, не трябва да забравяте ясно да обясните на подчинения желания модел на поведение;
казва се, че японските мениджъри се наказват само за повтарящи се грешки; може би си струва да спрем наказващия меч?
положете съзнателни усилия, за да гарантирате, че тези отношения се развиват в правилната посока.

Контролът трябва да бъде: постоянен, обективен, оперативен, открит.

Контролът не трябва да бъде: тотален, безсистемен, формален, да не се довежда до знанието на изпълнителя според резултатите.

В своето професионално и общочовешко поведение ръководителят трябва да бъде пример за своите подчинени. Той трябва да притежава качества, които могат да се характеризират по следния начин: организатор на трудовия процес; специалист, компетентен да решава задачите на повереното звено;личност с висока култура на поведение, притежаваща знания и умения в областта на бизнес етиката.

Лидерът трябва умело да решава задачите от координиращ характер:

представител (представяне и защита на интересите на екипа пред висшето ръководство и външната среда);
мотивационен (провеждане на ефективна мотивационна политика в подразделението, разпределяне на работата между служителите, като се вземат предвид техните интереси, показване на способността да се увлича екипът с решаването на задачите, които стоят пред него и др.);
съветнически (осигуряване на необходимата помощ на подчинените при изпълнение на задачите).

Културата на професионалното поведение на лидера се определя от общото ниво на неговия интелект, образование и възпитание, широчината на ерудицията и широчината на интересите.

Етиката на бизнес отношенията предполага, че лидерът притежава следните инструменти.

Първо, познаване на методите за предотвратяване, предотвратяване и премахване на конфликти, както и притежаването на умения за използване на тези методи на практика.

Трето, мениджърът трябва да притежава уменията да извършва критичен анализ на дейността на подчинените служители. Неспазването на правилата за критика, разработени от дългогодишен опит в общуването с хората, е често срещана грешка, водеща до влошаване на отношенията в екипа. Критикуването на служителите е обективна необходимост в работата на всеки лидер. Но в същото време той трябва да покаже личен пример за правилно, конструктивно отношение към ситуацията, а не в присъствието на трети лица, да започне разговора директно с критика, да анализира личните качества, а не действията на служителя.

Четвърто, от мениджъра се изисква да може да съчетава бизнес дейността с добра почивка, да търси удоволствие в работата,заедно с подчинените се радват на успехите и скърбят за неуспехите, облекчават психофизиологичното пренапрежение, прекъсват веригата от стресови състояния с положителни емоции;

Добрият лидер служи като пример за високо професионално поведение на служителите, лошият, напротив, е ясна индикация как да не ръководите.

Не намерихте това, което търсихте? Използвайте търсачката: