Иридий: причини за финансовия провал
Павел Акимов,Специалист от дирекция „Информационни технологии и автоматизация“, АД „Спътникова система „Гонец“
Как беше
Iridium е единствена по рода си сателитна комуникационна система, която осигурява комуникационна достъпност навсякъде по земната повърхност. Започва своето съществуване в края на 80-те години, роден в главата на инженера на Motorola Бари Бертигер, и вече много години е най-яркият пример за невероятни възходи и падения. Уникалният проект, стартиран през 1991 г., първоначално беше сателитна констелация, която трябваше да включва 77 спътника с ниска орбита, чиято непрекъсната зона на покритие би била достатъчна, за да осигури гласова сателитна комуникация по целия свят за повече от половин милион души. Системата дължи името си на броя сателити, които получи в чест на 77-ия елемент от периодичната система на Менделеев - иридий. Процъфтяваща и активно завладяваща глобалния комуникационен пазар, Motorola беше готова да предостави средства, за да даде страхотен старт на Iridium LLC. Придобивайки само 25% от собствеността на Iridium и оставяйки по-голямата част от финансирането на частни инвеститори, Motorola осигури както начален капитал за своето потомство, така и застраховка за компанията майка срещу възможни последствия в случай на провал на проекта.
брилянтен старт
Какво стана?
Провалът на проекта Indium беше един от най-големите и значими в историята на комуникационните технологии, един от най-забележителните провали на 90-те години. Как може да се случи толкова глобална и фина технология, която нямаше аналози (и все още не съществува), да се провали напълно? Разбира се, лидерите на Motorola и Iridium се представиха блестящоспособности, способността да проектира такава невероятно сложна система, да планира всичко и да постигне положителен, работещ резултат. Също толкова брилянтно, същите лидери хвърлиха Iridium в банкрут, продължавайки да управляват, финансират и подкрепят бизнеса, след като на мнозина стана ясно, че той няма да бъде търговски печеливш. Всички знаят причините за случилото се, но малко хора се чудят защо се е случило. Защо компанията продължи да се бори за съзнателно заета ниша на потребителския пазар? Защо увеличихте финансирането за бизнес план, който очевидно беше нерентабилен?
Фактори, довели до фалита на компанията
Първият беше фанатичното желание да завършим проекта. Всеки дизайнер, всеки идеолог на всеки проект има чувство за ангажираност, почти осезаема нужда да завърши проекта - задължителна черта на характера. Без огромна морална връзка между разработчика и продукта, без привързаност към каузата, никаква иновация никога няма да излезе наяве. Но не винаги добрите начинания обещават високи печалби. Ето защо от мениджърите на такива проекти се изисква да бъдат по-критични при разглеждането на целите и възможностите на системата. Предвид настоящата ситуация в света и икономиката, ограничавайте и насочвайте разработчиците и дизайнерите към печалба, а не задоволявайте амбициите им.
Вторият фактор беше финансовата инерция и неспособността на изпълнителния директор да вземе волево решение за отмяна на проекта. Достатъчно е външен човек просто да прецени изразходваните милиарди и отвън става очевидно, че дори да сте похарчили 5 милиарда от 6, е по-изгодно да спрете проекта, без да имате време да похарчите останалите, отколкото, след като сте похарчили всичко, да попаднете в дългова дупка. Трудно е да се вземе решение да се отмени такъв мащабен проект след почти десетилетие на мъчителна работаработа за спасяване на малък процент от средствата, които все още не са инвестирани.
Третият фактор беше лошата управленска политика и липсата на консенсус в управленския апарат на компанията. През 1997 г. персоналът се състои от 28 директора, 27 от които са служители на Иридиум, назначени от партньорски компании. Подобна схема на контрол поражда два сериозни проблема. Първо, липсва участието на външния управленски кабинет, което би разкрило твърде голямо разнообразие от „обективни” оценки и експертни становища в рамките на една фирма. Второ, тъй като повечето от топ мениджърите бяха назначени от инвеститори и не бяха пряко подчинени на интересите на компанията, те не можеха да бъдат контролирани. По-специално, не може да им бъде наредено да извършват необходимата работа в областта на икономиката и маркетинга. Ако те не бяха независими наблюдатели, а лостове за натиск върху инвеститорите вътре в компанията, кой знае как щеше да се развие ситуацията.
Проекти, в които концепцията е на години от резултата, стават уникални по сложност за мениджърите. Първоначално подобни системи може да изглеждат като страхотна инвестиция, но до пускането на продукта на пазара конкурентната среда и функционалният компонент на услугата в рамките на текущото търсене често претърпяват необратими промени. За да се справи с подобни трудности, мениджърът трябва постоянно да развива проекта, като се фокусира не върху десетгодишна прогноза, а върху моментната нужда от продукт на пазара, върху краткосрочна и следователно по-надеждна прогноза. Всяка фаза на проекта трябва да бъде повод за преглед на осъществимостта, рентабилността и, ако е необходимо, за промяна на целите, а понякога и за ограничаване на проекта. Поглеждайки назад, би било погрешно да се каже, че първоначално създаването на сателитна системаИндия беше грешка. В края на 80-те години. Бизнес планът на компанията изглеждаше обещаващ. Развитието на клетъчните мрежи по това време беше в начален стадий и зоните на покритие бяха хиляди пъти по-малки, отколкото 10 години по-късно.
Разбира се, идеята за създаване на мрежа, която не зависи нито от зоните на покритие, нито от географското местоположение, не може да се нарече глупава. Започването на финансиране на такава програма също е доста разумна стъпка, която ни позволява да разчитаме на факта, че 10 години по-късно ще бъде възможно да се разгърне (или да не се разположи) сателитна система. Въпреки това, до 1996 г., когато Indium трябваше да вземе решение да построи и пусне машините, много вече се бяха променили. Не само, че бързият растеж на клетъчните компании, чиито зони на покритие нарастват експоненциално, не само става очевиден, но и самата технология на сателитната комуникация не успява да надмине наземната нито по цена, нито по дизайн, нито по качество на поддръжката. Ако такава информация се използва, тогава инвестициите, инвестирани в проектантска работа, в пускане на десетки устройства, няма да се превърнат в загуби, дори само защото, без да се намери реално приложение на такава технология, тя просто не може да бъде създадена. Изводът се налага сам. Мениджърите на компанията бяха длъжни да предоставят възможни сценарии за развитие на събитията точно в случай, че нещо не върви по план и проект, обещаващ печалба, моментално се превръща в губещ. Точно така: когато става въпрос за инструмент, на всеки етап от работата трябва да се има предвид функционалността на този инструмент, възможностите и задачите, които той може да реши в допълнение към тези, на които се основават първоначалните разработки. Именно липсата на възможности за развитие на системата, липсата на алтернативи в други направления, с изключение на комерсиалните гласови комуникации, съчетани с други фактори, попречиха на компанията да станеуспешен на пазара.
Въпреки мрачната на пръв поглед картина, не може еднозначно да се каже, че Indium е провален проект, защото, ако беше така, системата едва ли щеше да включва 66 устройства и повече от 300 хиляди абоната в групата. И е малко вероятно сега проектът за актуализиране на спътниковото съзвездие с устройства от следващо поколение да е в разгара си. За тях обаче решаваща роля изиграха приоритетите и изчисленията на компанията, която постави бизнес задачите на системата, както и изборът на финансови партньори. Резултатът за Motorola беше продажбата на уникална сателитна система на държавата за смешната сума от 30 милиона долара.