Как да оценим качеството на работа на офис персонала, HighPer - Автоматизация на плащането по KPI

Последният път писах за това как да донеса KPI на всеки служител на компанията. По-специално беше казано, че всяка работа има показатели за качество. Днес ще говорим за тях по-подробно.

За ключовия персонал качеството на работа често може да бъде оценено обективно. Например за промишлен работник качеството се измерва с дела на дефектните продукти, за сервизен инженер за ремонт на оборудване - с дела на повтарящи се повреди по същата причина, за екип от разработчици на софтуер с броя на идентифицираните "бъгове" или бюджета за тяхното подобряване. Има и някои поддържащи процеси в една организация, където качеството е обективно измеримо. Например, качеството на работата на рекрутера може да се измери с дела на избраните кандидати, които успешно преминават изпитателния период.

Но има и професии, при които качеството не може да бъде обективно оценено или просто не е препоръчително (твърде трудоемко и скъпо). Например счетоводител, финансов контрольор, юрисконсулт, маркетинг анализатор, охранител и др. Но качеството на работа е ключов параметър, който отличава един служител от друг. Един човек може да изпълни задача по такъв начин, че да няма оплаквания за резултата, докато друг трябва постоянно да проверява, коригира грешки и отделя допълнително време. Качеството е изключително важно и то във всяка работа. Ето защо в света са толкова широко разпространени различни системи за управление на качеството (QMS), технологии за щадящо производство, базирани на тотален контрол на качеството и др. Ако качеството не може да бъде измерено обективно, то може да бъде оценено субективно от ръководителя, колеги или външни клиенти на служителя. Субективните оценки обаче носят някои очевидни рискове. Така,служител може да се оплаче, че е бил оценен несправедливо, че оценителят използва различни критерии за оценка на различни служители, че различните мениджъри имат различни и противоречиви критерии за оценка, в крайна сметка, че личните харесвания и антипатии пречат на оценката. В този смисъл основната задача на субективната оценка е да осигури валидността, еднозначността и яснотата на ценностната преценка. За решаването на този проблем критериите и процедурата за оценка са от особено значение.

Методи за субективна оценка

Р. Хендерсън идентифицира 8 метода за субективна оценка, които са широко разпространени в практиката на управление на персонала [1]:

Класиране на служителите
Разказно-описателен преглед
Оценка според прост контролен списък (да / не)
Контролен списък със сериозността на параметрите (може да съдържа теглото на всеки параметър)
Контролен списък за принудителен избор
Таблица със смесени стандарти (обикновено се използва в процедурата за оценка на компетентността)
Скала за оценка на поведението (BARS)
Управление на цели

Някои от тези техники се оказват много неудобни или просто абсурдни на практика (например класиране, описателен преглед, контролен списък с принудителен избор), някои са твърде тромави за текуща оценка на качеството (таблица със смесени стандарти). Някои техники изглеждат измамно привлекателни. Например управление на цели. Англосаксонският свят експериментира с тази техника в продължение на 15 години, преди всички да се убедят, че носи повече вреда, отколкото полза [2]. Ще трябва да напиша повече и за това. В резултат на това относително широко приложение в практиката намират два метода – оценкатаконтролен списък и поведенчески скали (BARS). Контролните списъци се използват широко в процедурите за таен клиент или високо стандартизирани услуги. Например, когато оценявате работата на персонала на бензиностанцията. Но техниката BARS е подходяща за почти всяка ситуация. Той се откроява на фона на другите с най-голяма изтънченост, логическа хармония и детайлна оценка. Затова ще разгледаме този подход по-подробно.

Поведенчески релевантни скали (BARS)

Същността на метода BARS може да се опише накратко по следния начин:

Идентифициран е конкретен аспект на изпълнението, който трябва да бъде оценен. Например „качество на услугата за вътрешен клиент“ или „независимост и отговорност при решаване на проблеми“.
За избрания аспект на представянето са описани няколко специфични модела на поведение или поведенчески ситуации, които са в нарастваща скала от „лошо“ до „отлично“ (може да се използват различни прилагателни за описание).
На всяко градиране на такава скала се присвоява определен резултат или процент.

Така формираната скала определя стандарта за качество за конкретен аспект на работата. По-долу са дадени конкретни примери за такива описания.

Оптималният брой точки за субективна рейтингова скала е проблем, който изследователите все още обсъждат [1]. Р. Хендерсън препоръчва използването на 7 ± 2 деления. Известният популяризатор на тази техника в България А. Литягин предлага да се използват везни с 5 деления. В практиката на консултантската компания Delphi Project обикновено се използват 4 деления в скалата, както е показано в примерите по-горе. С оглед на процедурата за оценка, предложена по-долу, желателно е скалата да съдържа изрично указание за средната или очакваната стойностниво. Точността и валидността на по-нататъшната оценка ще зависи от качеството на скалата. При съставянето на скалата е важно да се вземат предвид следните препоръки:

Описанията на скалното деление трябва да бъдат възможно най-специфични и разпознаваеми за типични ситуации, срещани в ежедневната работа.
Описанията на деленията на скалата трябва да бъдат възможно най-недвусмислени и да не позволяват двойно тълкуване.
Разделенията трябва да са ясно разграничени един от друг и да не позволяват объркване на съседни точки на скалата.
При съставянето на скалата трябва да се избягват изрични ценностни преценки като „често“, „рядко“, „много“, „малко“ и т.н.

Процедура за оценка на качеството

От особен интерес е въпросът за честотата на такова оценяване. Според нашия опит общото правило е, че трябва да се натрупат средно 4-8 оценки за отчетния период. Твърде малко оценки ще направят крайния резултат твърде зависим от една конкретна ситуация, твърде много оценки ще осреднят окончателния резултат. Така че, за месечните бонус системи е препоръчително да правите текуща оценка около веднъж седмично, с тримесечни бонуси - около 1-2 пъти месечно, с годишни бонуси - веднъж месечно. Също така е препоръчително да се комбинират текущите оценки с предварително определена честота с метода на критичните ситуации, когато оценката се прави при възникване на специален случай, който се отклонява от нормата (постижения или недостатъци). Въпреки това е вредно да се ограничавате само до метода на критичните ситуации - в този случай съществува риск от загуба на средни (очаквани) оценки в повечето случаи, когато нищо особено не се случва в поведението на служителя.

Предложената процедура за оценяване решава основния проблем на другите методи за субективна оценка: оценяваниятпо време на отчетния период може да прояви поведение, свързано с повече от един интервал от рейтинговата скала. Поставянето на няколко различни оценки за периода ви позволява да балансирате в крайната оценка както всички подвизи и постижения на служителя, така и неговите пропуски и недостатъци. Освен това периодичното оценяване решава проблема със селективността на паметта на оценяващия (повечето хора помнят най-добре това, което се е случило най-малко отдавна).

Как работи на практика

Процедурата за субективна оценка според скалите на BARS е един от основните инструменти, който ви позволява да давате оценки на ефективността на почти всеки служител, а не да спирате до топ мениджъри и продавачи. Въпреки това, основната техническа трудност при използването на тази техника есъбирането на оценки. Ако е възможно да се събират месечни оценки за 10 мениджъри по отношение на качеството на услугата за вътрешен клиент и централизирано чрез общ Excel файл, тогава ако организацията използва няколко различни скали за служители в различни отдели, Excel не е подходящ. Основният проблем е да накарате мениджърите да въвеждат прогнозите навреме и правилно. Ето за какво са необходими специални инструменти за автоматизация като High Performance. При събиране на субективни оценки програмата помага за решаването на следните задачи:

За всеки субективен показател всеки служител е конфигуриран с експерти, отговорни за въвеждането на оценки, честотата на въвеждане и тежестта на всеки експерт в крайната оценка. В резултат на това няколко души могат да оценяват всеки служител на различни интервали.

Самата програма напомня на мениджърите с определената честота за необходимостта да дадат оценка, ако пропуснат да я направят. Това е най-важната част от процеса – той е автоматизиранконтрол на събирането на данни.

Програмата съхранява събраните резултати и самостоятелно изчислява общата сума, като взема предвид теглото на всеки експерт. Важно е всеки служител да може да получи достъп до собствените си оценки чрез своя личен акаунт. В резултат на това оценката на KPI се превръща от банална система от санкции в истинска система за мотивация - служителите получават обратна връзка в реално време за работата си, виждат как тази обратна връзка се отразява на техния бонус и могат да коригират поведението си, без дори да чакат края на месеца. Друга важна последица е, че кадровата служба не е натоварена със събиране и изчисляване на субективни оценки.

Много важен вариант за мотивация е включването на служител в процеса на самооценка. За да не се отразява на премията, можете да й присвоите тежест от 0%. Когато обаче принудите самия служител редовно да оценява работата си, мотивационният ефект става много по-висок. Тествал съм го много пъти. Много често самооценката е по-критична от външната и дисциплинира много повече.

Нещо такова. Следващият път ще говорим за това как да преценим времето за еднократна работа, планове и задачи.

[1] – Хендерсън Р. Управление на компенсациите. 8-мо изд. - Санкт Петербург: Питър, 2004, - 880 с.