Компетентен профил на специалист по медицински продукти
Компетентното изграждане на профила дава възможност за ясно съпоставяне на подбора на хора със стратегически цели, непрекъснато подобряване на процесите на подбор и развитие на персонала и в крайна сметка дава най-важното конкурентно предимство - нивото на хората, работещи в компанията. И именно това е решаващият фактор, на базата на който се конкурират най-успешните търговски дружества в бизнеса.
и модели на интервю
Един от основните фактори за успеха на интервюто е добре обмислената му структура. Както при всеки преговор, така и при провеждането на интервю трябва да постигнем няколко цели. Първата цел е да установим контакт с човек по такъв начин, че реакциите му да са максимално адекватни, да се отвори максимално и да можем, от една страна, да получим от него пълната информация, от която се нуждаем, а от друга, да го мотивираме да взаимодейства по-нататък с нас и да го заинтересуваме за работа в компанията. В тази връзка има смисъл интервюто да се провежда като преговори, т.е. процес, в който и двете страни имат равни или почти равни права, заинтересовани са една от друга, а също и от предаването и получаването на цялата полезна за тях информация. Една от типичните грешки, с които човек трябва да се сблъска, е провеждането на интервю под формата на разпит. Това може да се счита за грешка не само от етични съображения, но и от гледна точка на това, че по този начин демотивираме най-успешните играчи на пазара на труда, разваляме репутацията на компанията и най-важното – не получаваме картина на адекватно човешко поведение. Обратният на този подход, интервю-продажбата, също не е необичайно, когато кандидатът е много харесван или "струва" повече, отколкото компанията може да предложи. В такава ситуация изкушението да се „продаде“ компанията е голямо,преувеличава достойнствата, мълчи за недостатъците и, най-важното, практически не оценява кандидата. Този подход доста често придружава хедхънтинга, тъй като кандидат с този метод на подбор често няма първоначален интерес към свободна позиция.
Ситуацията на интервю-преговори дава възможност и на двете страни да разберат дали са подходящи една за друга. Преговорите предполагат равни права на страните при взаимна оценка, проява на интерес и се основават на няколко принципа и модели.
Основната идея, която е в основата на ефективното интервюиране, е, че няма универсално добри или универсално лоши кандидати, точно както няма универсално добри или лоши компании: има подходящи или неподходящи една за друга. Ние правим заключение дали даден кандидат ни подхожда въз основа на съответствието му с профила на компетенциите, който сме съставили, а кандидатът оценява компанията въз основа на собствените си личностни черти, мотивация и предпочитания към екипа. Грешките във взаимното оценяване, независимо от коя страна са допуснати, водят до много катастрофални резултати: кандидатът отива на работа, компанията инвестира време, усилия, емоции на своите служители, както и средства в процеса на адаптация, обучение и коучинг на служителя. Ето защо веднага отбелязваме, че е много по-изгодно да идентифицираме пълно или частично несъответствие дори на етапа на интервюто, отколкото да направим оферта на кандидат, който не ни подхожда или който ние не подхождаме.
За да се постигне правилно и цялостно разбиране от двете страни една на друга, има смисъл да се вземе за основа определена структура, много напомняща на структурата на търговските преговори.
Първата част е осъществяването на контакт. В същото време интервюиращият трябва да създаде благоприятенвпечатление за компанията, за да може кандидатът да се отпусне и да се държи подобаващо. Както във всяка друга ситуация, няколко общи въпроса или фрази са подходящи на етапа на установяване на контакт; предложението за чаша кафе или чай е взаимно представяне. Естествено, средата трябва да е комфортна, удобна, привлекателна. Ако провеждаме интервю в шумна стая, където непознати постоянно присъстват или влизат, има много разсейващи фактори, тогава е доста трудно да се установи контакт с кандидата. (Вярно е, че има така наречените стресови интервюта, по време на които кандидатът е специално създаден в стресови условия. Такива интервюта могат да бъдат ефективни при оценката на кандидатите за дейности, които изискват ярко изразяване на някакви специални качества: например, много е важно скаутът да може да скрие емоциите си.) Ако се предполага, че времето на интервюто е много ограничено, тогава си струва да се посочи това.
Вторият важен етап е кратък (от 5 до 20 минути в зависимост от значимостта и сложността на позицията) разказ за компанията, за бизнеса и неговите специфики, за свободното място, причината за възникването му и основните задачи. На този етап постигаме няколко важни цели наведнъж: проявяваме учтивост и уважение към кандидата, имаме шанс да го заинтересуваме да работи в нашата компания, показвайки му положителните (и честни) аспекти на дейността на компанията и накрая започваме да говорим на един или почти същия език, тъй като кандидатът вече е наясно със спецификата на бизнеса и характеристиките на тази компания. В допълнение, на базата на информацията, предоставена на този етап, можем впоследствие да изградим различни CASES (ситуационни въпроси), докато става възможно да се провери способността за учене на кандидата и способността му да се ориентира в нова информация.
третоетап - това всъщност е интервю в традиционния смисъл на думата, т.е. предлагане на кандидата на редица въпроси, ситуационни задачи и т.н. (повечето от разгледаните методи са посветени на това как правилно да се проведе този етап). Колко време ще отнеме този етап зависи от използваните методи, сложността на работата и подхода на компанията. Средно интервюто отнема от половин час до час, но в някои случаи може да продължи час и половина до два часа. При по-дълги интервюта ефективността на възприемането на информация намалява, тъй като вниманието на участниците е разпръснато и освен това хората просто се уморяват след няколко часа.
На този най-важен етап от интервюто трябва да вземете предвид няколко точки:
• Методите трябва да бъдат разнообразни, всяко предположение трябва да бъде тествано 3-4 пъти с помощта на различни методи. Например, искаме да оценим основните мотиватори на даден кандидат. В такава ситуация можете да използвате както проективни въпроси, с няколко различни опции, така и ситуационни въпроси (CASES). Ако правим заключения само на базата на един отговор, използвайки един метод, лесно можем да получим произволен резултат с ниска степен на сигурност или непълен.
Въпросите трябва да се задават с бързо темпо, зададено от интервюиращия.
Процесът на запис, ако го водите, трябва да бъде организиран така, че кандидатът да не вижда какво точно пишете и да имате време да записвате, докато той говори, а не да правите паузи между въпросите.
Не е добра идея да планирате изцяло сценария на интервюто предварително: в повечето случаи има смисъл да променяте темите и типовете въпроси въз основа на отговорите и поведението на кандидата.
Структурата на интервюто, изградена по този начин, ви позволява да постигнете няколко цели: да получите най-надежднияинформация, използвайки методите, които ще бъдат разгледани по-долу, оставяйте у кандидата добро впечатление за себе си и компанията и компетентно се съгласувайте за по-нататъшно взаимодействие.
След това ще разгледаме какви методи и подходи ни позволяват да получим най-пълната и надеждна информация и да определим колко подходящ е кандидатът за нас и как да изградим система за управление.
и лингвистичен анализ на речта
Тази техника се основава на определена конструкция от въпроси, които ви позволяват да получите отговори в рамките на зададената рамка, както и на анализа на формулировката, оценъчния компонент на думите и изразите.
Метапрограмите са „модели, които използваме, за да определим каква информация ще бъде допусната до съзнанието. Метапрограмите са ключови точки в процеса на мотивация и вземане на решения. По този начин, оценявайки метапрограмите на кандидата, можем да разберем и характеристиките на неговото мислене, вземане на решения, мотивация и предпочитания в работните отношения.
Има няколко метапрограми, които могат да бъдат от съществено значение за успеха на един потенциален служител в организацията, в екипа и средата, в която ще работи. Нека разгледаме същността на всяка мета-програма, изводите, които тя ни позволява да направим за оценката на кандидата, както и начините да я идентифицираме.
Типът референция показва как корелират собственото и чуждото мнение при вземането на решения и самочувствието на човек. Вътрешната референция означава преди всичко фокусиране върху собственото мнение, визия и позиция. Външни - по мнението на другите, обективни резултати, приети норми, обществено мнение. Смесената препратка е комбинация от двете.
Определяне на типа справка, както много другиособености, най-обосновани под формата на скала, по която позиционираме влечението на човек към един или друг тип или баланс. На практика трябва да зададете няколко многопосочни въпроса, като маркирате отговорите на скалата, които отговарят на един или друг тип.
Този или онзи тип референция не е добър или лош индикатор a priori, тя може или не може да бъде подходяща за вида работа и нивото на позиция, на която служителят е и ще бъде в близко бъдеще (с течение на времето типът референция може да се промени както под планирано влияние, така и в резултат на промени в живота на човека).
Вътрешна препоръкаили много силно влечение към нея е подходяща за хора, заемащи длъжности в така наречените структури на централата (юрист, консултантски директор, финансов контрольор), както и позиции, свързани с контрол на качеството (контрольор по качеството, данъчен инспектор, вътрешен одитор). В такива ситуации е много добре човек да е готов да защитава своята гледна точка, без да обръща внимание на одобрението на другите хора, в противен случай ще му бъде трудно да изпълнява функциите си. Единственото лошо е, че човек с вътрешна референция често не вижда други решения и защитава своята гледна точка твърде остро, може да не е достатъчно ориентиран към клиента и абсолютно не е подходящ за работа в дъното на организационната структура, както и за работа с клиенти.
Интересен случай от живота: при извършване на организационна диагностика по поръчка на една от компаниите, в един от служителите на отдела за обслужване на клиенти беше разкрита изразена вътрешна справка. Когато в разговор с нейния мениджър беше споменат рискът от повишен конфликт в трудни ситуации с клиенти, мениджърът възкликна изненадано: „Е, леле, но азПомислих си защо в конфликтни ситуации тя казва, че е направила всичко както трябва, а клиентът е глупак!
Смесеният тип справкае най-универсалният. Но в същото време влечението към един или друг тип ще зависи от вида работа и нивото на позицията в структурата.
Да предположим, че сте отговорили на 10 въпроса (вижте таблицата) и сте получили следните резултати:
5/5-баланс.Много добър за служители, които извършват значително сложни видове работа, които изискват периодично самостоятелно вземане на решения, като в същото време са силна ориентация към хората (мениджър на ключови клиенти, търговски представител, развиващ нова посока, служител в логистичния отдел, финансов анализатор, счетоводител на средно ниво).
6-7 (вътрешно) / 4-3 (външно).Управленска работа на средно ниво, която изисква често самостоятелно вземане на решения, способност да защитава своята гледна точка и в същото време да вземе предвид поведението и желанията на партньорите и / или груповата динамика (среден мениджър, мениджър по персонала, обучител, ръководител на проекти).
8-9 (вътрешен)/2-1 (външен).Управленска работа на високо ниво, някои видове надзорна работа, които изискват способността да се обмислят различни опции, да се настоява за правилната стратегия и да се съпротивлява на натиска и манипулацията.