Мениджмънт в България и чужбина, За офлайн бизнес управление
В превод от английски мениджърът е този, който управлява. Въпреки това, ние влагаме в това значение каквото душа желае.
Стигна се дотам, че професията на учителя беше предложено да се нарича просто - образователен мениджър. Всичко това ни кара да имаме много нееднозначно отношение към професията на мениджъра, както у нас, така и в чужбина.
Задълженията на управителя, както у нас, така и в други държави, включват
Това се прави както от мениджъри на по-ниско ниво, така и от тези, които са по-високи. Но има фундаментални различия между мениджърите тук и в чужбина. Какви са особеностите на мениджмънта в България спрямо мениджмънта в чужбина?
Ръководител – лидер и изпълнител в едно лице
На първо място, мениджърът в България е преди всичко изпълнител, който не винаги взаимодейства тясно с началниците си. Именно на него са поверени задачи отгоре, но за разлика от чуждестранните мениджъри, прякото изпълнение на задачата също пада върху плещите на много домашни работници. Това се дължи на факта, че нивото на организация на труда в България (ако не говорим за много големи компании) е много по-ниско от това на Запад, където мениджърът трябва да контролира само самия процес.
При нас контролът плавно преминава в надзор, а в някои случаи и в изпълнение на работата, която всъщност трябва да падне върху подчинените. Поради това, дори и при най-висока мощностпроизводството може да не работи с пълен капацитет. В България няма ясна граница къде свършва работата на един мениджър и започва работата на подчинените му.
Например в България мениджър продажби доста често сам продава, обслужва клиенти, отговаря на обаждания и т.н. Това се случва по различни причини. От баналното - липсата на "полеви" персонал, служители, които трябва да осъществяват пряк контакт с клиентите. До по-сложни причини, например лошо съгласуване на процесите в компанията, когато приета поръчка от клиент може да не бъде изпълнена поради проблеми в други части на предприятието, например в системата за доставка. В този случай мениджърът просто трябва сам да извършва продажби, като по пътя „запушва дупки“ в различни непълно изградени механизми за обслужване на клиенти.
Подобни примери има, разбира се, в производството. Можете например просто да поставите персонала, да настроите производствения процес и след това да контролирате неговия ход (това е западният подход). И вие можете директно да участвате в производствения процес, като едновременно решавате необичайни задачи, например осигурявайки навременна поддръжка на производственото оборудване, въпреки че това не е част от преките отговорности на този мениджър.
Същността на тези проблеми се крие в незавършеното изграждане на целия производствен цикъл, цикъла на продажбите и обслужването на клиентите, цикъла на доставка и т.н. И българският мениджър трябва да работи вместо несъществуващи процеси. В мениджмънта в чужбина по правило това не се допуска. Там първо се преустрояват всички процеси и едва след това се вкарват мениджъри в тези процеси.
Вижда се разликата в поведението на новоназначените български мениджъри в български компании, които се различават по опит и образование от западните мениджъри.Мениджърите, които са преминали през западната школа за управление не само на теория, но и на практика, преди всичко в нова компания се опитват да намерят и проучат описания на всички процеси, в които се изисква да участват. И тогава тези мениджъри се опитват да се впишат в тези процеси възможно най-бързо и точно, като в същото време предлагат подобрения и оптимизация на процесите въз основа на техния предишен опит и знания.
Българските мениджъри, от друга страна, когато постъпват в нова компания, се стремят преди всичко да се запознаят лично с всички ключови мениджъри, с които ще трябва да общуват. И чрез разпитване начинаещите ще се опитат да се „вместят“ в съществуващите процеси, знаейки добре, че тези процеси не са изградени до края и че те имат много, които няма да намерите в нито един документ.
Мениджърът няма време да се подобрява
Второ, всеки мениджър на чуждестранни компании, поради високата си квалификация (дори човек със средно образование може да стане мениджър у нас), има възможност да повлияе на самия процес на организиране на труда в предприятието. В същото време основното му и основно задължение ще остане контролът и организацията. Основното нещо е отчетът на бюрото на шефа, както и вярното изпълнение на задачите, възложени на хората, които са му подчинени. Оттук и съгласуваността на действията в много чуждестранни предприятия и високите печалби, въпреки сравнително ниския капацитет. Дори за малка компания разходите се изплащат само ако отговорникът за отдела или процеса, който се ръководи, е правилно избран.
В една българска компания мениджърите също са заети да подобряват процесите на производство, логистика, продажби, обслужване на клиенти и т.н. Но те трябва преди всичко да осигурят изпълнението на съществуващите процеси, тъй като тези процеси постоянноима различни проблеми, които не са били предвидени преди. Най-интересното е, че едни и същи проблеми могат да възникнат многократно, така че българският мениджър по правило трябва да „разрешава“ еднотипни ситуации повече от веднъж.
Например, може да е хронично недостатъчно доставяне на продукти на клиентите. Това могат да бъдат немотивирани откази на клиенти, които са искали малко повече (по-малко) продукти, малко по-добро обслужване и т.н. Това могат да бъдат досадно повтарящи се производствени проблеми, например поради лошо качество на обслужване на производствено оборудване и др.
Един западен мениджър няма да си губи ценното (и скъпо между другото) време за „разрешаване“ на подобни ситуации. Достатъчно е да посочи в доклада си до ръководството констатираните проблеми в своя или в „чужд” процес и веднага ще бъдат взети мерки. При нас всички тези проблеми лесно могат да останат проблем на конкретен ръководител, което го кара постоянно да ги решава, всъщност в режим на изпълнител, а не на ръководител.
Мениджмънтът е не само знания, но и богат опит
Трето, по-голямата част от местните мениджъри, когато идват на работа, нямат богат практически опит, дори ако имат сертификат за образование в ръцете си. Западният подход предвижда директно потапяне в самия производствен процес (ако говорим за предприятие). В резултат това помага на мениджъра да взаимодейства правилно в своята сфера на дейност.
Познаването на всички етапи от цялостното цяло ви позволява по-съзнателно да изпълнявате задълженията си в рамките на отделен етап от производството. По този начин задълженията на чуждестранния мениджър са свързани повече със самата организация, планиране, анализ и директна работа с хора, която не може да бъде успешна без познаване на тяхната дейност.
Едва ли българските мениджъри могат да бъдат обвинени в невежество. Имаме сериозно образование в областта на мениджмънта. Много български мениджъри учат в престижни бизнес училища и чуждестранни университети. Да, и местните университети осигуряват добра база, не могат да бъдат упреквани за лоша подготовка. Но, разбира се, не е лесно за нашите български мениджъри да придобият практически опит от съвременния западен мениджмънт.
Западният производствен мениджър винаги е фокусиран върху осигуряването на максимално натоварване на производството, като дава максимална производителност на съществуващото оборудване с налични специалисти. Western Sales Manager е фокусиран върху осигуряването на максимална удовлетвореност на клиентите. Той седи, така да се каже, вътре в тях, духът на западните предприятия е наситен с това. Западният мениджър не може да мисли по друг начин освен проблемите на клиентите и проблемите за повишаване на производителността на подчинените. Този начин на мислене е в основата на целия му досегашен опит, дори оцеляването му на пазара на труда, ако щете.
Следователно западен мениджър, който има опит в работата в развита западна компания, живее с различни концепции от българския мениджър, който освен осигуряването на производителността на труда и обслужването на клиентите може да има много по-широк кръг от отговорности, от избора на подчинени за себе си и завършвайки с поръчка за тях, например, гащеризони.
Това са все въпроси на приоритети. Ако приоритетът е производителността или лоялността на клиентите, тогава това е един подход. И ако приоритетът е общото производство (на всяка цена!) или обслужване („натискане“, така да се каже, „избутване“ на продукти или услуги), то това е съвсем различен подход, логично водещ до по-лоши резултати.
Има ли предимства на управлението в България
Не бива обаче да се мисли такасамо западното управление дава най-добри резултати. Българският мениджмънт, поради по-малкото регулиране, дава на мениджърите повече свобода на действие.
Нашите мениджъри понякога могат да имат по-силно влияние върху подобренията от западните мениджъри, тъй като за последните е много важно да не прекрачват очертаните граници на своите правомощия и компетентност. За нашите мениджъри по правило няма такива граници, тъй като никой не си направи труда да ги изгради и никой не контролира реално всички да са в тези граници.
И щом една българска компания реши да излезе от традиционното българско управление „хайде, хайде“ и да изгради нормален мениджмънт с правила и процедури, тогава българите успяват без особени затруднения. Въпреки че в началото българските мениджъри, свикнали да работят в условия на несигурност, доста трудно се адаптират към необичайно строги правила. Те обаче успяват да направят това много по-лесно от ежедневното „бутане“ и „бутане“ на не напълно изградени процеси и функции. Все пак редът е много добър и хората свикват с хубавите неща.
Въпреки че казват, че за българина е добре, за германеца е смърт и обратното, но изградено по разумни правила, да кажем, прозападното управление (това управление не може да се нарече напълно западно!) се вкоренява добре в българските компании. И позволява на тези компании да преминат от постоянната борба с ежедневните безкрайни проблеми към редовни бизнес подобрения. А това не означава нищо повече от повишаване на производителността на труда, повишаване на качеството на продуктите и качеството на обслужване на клиентите.
В резултат на това такъв нов български мениджмънт започва да прави това, което управлението по природа трябва да прави: да постигне максимално използване и възвращаемост на оборудването (да се чете,постигане на растеж на производителността) и непрекъснато подобряване на удовлетвореността и лоялността на клиентите.