Необходимо е да фиксирате свещта на стената, така че восъкът да не капе на пода или на стената.
Някои започват, като се опитват да прикрепят свещта към стената с щифтове. Не работи. Други ... Виждам, виждам, някой ми показва знаци от мястото ... Трети смятат, че е най-добре да запалиш свещ, да разтопиш върха и да я залепиш на стената. Идеята е грандиозна, но...не става. В крайна сметка, след около 5-10 минути, повечето от участниците намират решение: те трябва да излеят копчетата от кутията, да фиксират кутията на стената с копчета и да поставят свещ в нея. Ключовият момент е преодоляването на т.нар. функционална фиксация: гледате кутията и виждате само гнездо за копчета. Но в крайна сметка тя може да има различна функция, например да се превърне в платформа за свещ. Ето я - "мистерията на свещта".
Въз основа на този тест ученият Сам Глуксберг проведе експеримент по темата за силата на стимулите. След като набра две групи доброволци, Глуксберг им очерта условията на експеримента, както следва: „Отбелязвам времето, за да разбера колко бързо можете да разрешите проблема?“ На една група той каза: „Времето ви за решаване ще служи като стандарт, който ще покаже колко средно е необходимо на един типичен участник, за да реши такъв проблем.“ Той предложи награда на втората група, като каза: „Всеки, чието време е в първите 25% от резултатите, ще получи $5. А най-добрият резултат за деня се награждава с 20 долара.”
Въпрос: Колко бързо втората група реши проблема? Отговор:Средно им отне три минути и половина повече.Отново 3,5 минути повече. Но не трябва да е така! Вярвам в свободния пазар и не трябва да работи така, нали? За да накарат хората да се представят по-добре, те трябва да бъдат възнаградени, нали? Бонуси, комисионни, каквото и да е, просто им дайте стимул. Така работи бизнесът. Но тук нещо не работи. Има стимул, предназначен да изостри мисълта и да ускори творчеството, но той работиточно обратното: притъпява мисълта, пречи на творчеството.
Сам Глуксберг направи вариант на същия експеримент, в който представи същия проблем по различен начин: бутоните бяха извадени от кутията предварително. „Прикрепете свещта към стената, така че восъкът да не капе върху масата.“ Същите условия. На единия: „мерим те за нормата”, на другия: „даваме ти стимули”. Какво стана този път? Този път мотивираната група надхитри другата група. Защо? Да, защото когато бутоните са извън кутията, задачата е доста лесна, нали?
Стимул „ако...тогава...“ работи много добре в тези задачи, където правилата са прости и посоката на работа е очевидна. Наградата по своята същност стеснява фокуса ни, концентрира мозъка, поради което е ефективна в много случаи. Така че за този вид задачи, при които тесният фокус върху определена цел ни води направо към нея, наградите работят много добре. Но такава гледна точка не допринася за разрешаването на истинската „мистерия на свещта“. Решението не е очевидно, то не се вижда. И трябва да се огледаме, а не да си стесняваме полезрението с мотивацията за наградата.
През последните няколко години започнах да се интересувам от науката за човешката мотивация, по-специално от динамиката на външните стимули и вътрешните стимули. Ще ви кажа, че въздействието им е съвсем различно. Ситуацията е такава, че има пропаст между това, което науката знае, и това, което бизнес практиките. Особено тревожно е, че нашата система на функциониране на бизнеса – това означава съвкупността от предпоставки и договорености, на които се основава бизнесът, а именно системата за мотивация и управление на персонала – е изградена изцяло на базата на външни стимули, на базата на система от моркови и тояги. Всъщност това е съвсем нормално за типично произведение на 20 век. Но за типичната работа на 21-ви век, този механичен подходтояга и морков не е подходящ, често не работи и често се противопоставя.
В Западна Европа, в много части на Азия, в Северна Америка и в Австралия работниците с бели якички все по-малко се занимават с механична работа и все повече с творческа работа. Установените и регламентирани видове работа на лявото полукълбо, част от работата по счетоводство и финансов анализ, някои програмни задачи, стана доста лесно да се делегират на други страни, стана лесно да се автоматизират. Компютърът ще го направи по-бързо за вас. Доставчици от държави с ниски заплати ще ви направят по-евтино. Много по-важни бяха видовете работа на дясното полукълбо, където се залагат способностите за творчество и абстракция.
Съществува обаче разлика между това, което науката знае, и това, което компаниите практикуват. Наблюдавам с ужас, насред развалините на икономическата криза, как огромен брой организации вземат решения относно управлението на своята ценна работна сила въз основа на остарели и непроверени предпоставки, основани повече на „народната мъдрост“, отколкото на науката. Но за да се измъкнем от сегашните икономически проблеми, да постигнем висока производителност при решаването на проблемите, характерни за 21 век, по-бързото бягане в грешната посока не е решение. Да привличаш с по-сладък морков не е решение, да заплашваш с по-дълъг камшик не е решение. Спешно се нуждаем от изцяло нов подход.
За щастие, научното изследване на мотивацията. дава точно такъв нов подход. Това е подход, основан повече на вътрешната мотивация. На желанието да създадеш нещо значимо, защото е приятно, защото е интересно, защото е част от нещо по-важно. Аз лично смятам, че новата система за функциониране на нашите компании трябва да се основава на три принципа: независимост, професионализъм и целенасоченост.Самоувереността е необходимостта да ръководите собствения си живот. Професионализъм - желанието да станете все по-добри във важен въпрос. Целенасоченост – желанието да вършите работата си в името на нещо по-голямо от себе си. Тук са крайъгълните камъни за изцяло нова система на функциониране на нашите компании.
Днес ще засегна само независимостта. През 20 век идеята за управление на хората, т.нар. управление. Така че управлението не е творение на природата. Управлението е като радио, измислено е. И никой не е казал, че ще работи вечно. Управлението е страхотно, традиционните му идеи са безупречни, ако се изисква производителност. Но когато е необходимо участие, саморегулацията дава много по-добър резултат.
Сега ще дам няколко примера за фундаментални тълкувания на саморегулацията. каква е идеята Да, не се вижда често, но има първи признаци за раждането на наистина вълнуващи неща. Идеята е първо заплащането да е адекватно и справедливо, това е без съмнение. С това въпросът за парите отпада от дневен ред. И тогава на работника се дава голяма част от независимостта. Да се обърнем към практиката.
Със сигурност сте чували за системата за служители на Google - техните инженери могат да прекарват 20% от работното си време на каквато работа им харесва. Самостоятелни са в избора на време, в избора на задача, екип, техника. Разбираш ли? Основен обхват на независимост. И както много от вас знаят, всяка година в Google около половината нови продукти се раждат точно през тези „20% от времето“. Продукти като: Gmail, Orkut, Google News.
Нека дам още по-радикален пример за същата идея. Нарича се „Условия на труд, насочени изключително към резултата“. Накратко: ROWE. Системата е разработена от двама американски консултанти за около десеткомпании в цяла Северна Америка. При ROWE работниците нямат график за ходене на работа. Те се появяват на работа, когато пожелаят. Няма определено време за престой в офиса, може и да не идвате. Просто трябва да свършите работата. Как да го направи, кога да го направи, къде да го направи - всеки решава за себе си. Срещите и събиранията при тези условия са изключително факултативни.
И какъв е резултатът? Почти навсякъде: повишена производителност, повишено участие на служителите в делата на компанията, повишена удовлетвореност, спадащо текучество на персонала. Независимост, професионализъм, целенасоченост - върху тези стълбове е необходимо да се изградят нови условия за продуктивна дейност. Вероятно ще кажете: „Ммм-да-сър. Съблазнително, но утопично." Ще отговоря: "Ннн-сър." И представям доказателства.
В средата на 90-те Microsoft стартира проекта за електронна енциклопедия Encarta. Бяха включени всички необходими стимули. Всички правилни стимули. На специалистите се плащаше за писане и редактиране на статии. Процесът се ръководеше от добре платени мениджъри, спазвайки бюджета и сроковете. И тогава, няколко години по-късно, се появи друга енциклопедия. На съвсем различен модел, както знаем. Правете го за ваше удоволствие! Без плащане - без цент, без евро, без йени. Създавайте! - защото ти харесва.
Да кажем, че преди около 10 години бихте се обърнали към икономистите във всяка страна и сте казали: „Имам въпрос. Ето два различни модела за създаване на енциклопедия. Ако трябва да се изправят един срещу друг, чие ще отнеме? И така, преди 10 години нито един сериозен икономист в която и да е страна по света не би могъл да предвиди победата на модела на Уикипедия.
Това беше битка на титани, борба между два различни подхода. Това беше битката на века на арената на мотивацията, като битката за титлата световен шампион по бокс в тежка категория. Предвсеки! Вътрешната мотивация се противопоставя на външната мотивация. Независимост, професионализъм и целенасоченост срещу моркова и тоягата. И кой спечели? Вътрешната мотивация, независимостта, професионализмът и фокусът нокаутират противника с нокаут. Закръглям.
Съществува пропаст между научното познание и бизнес практиката. Какво е известно на науката? Първо, типичните награди за 20-ти век, самите стимули, които се считат за неразделна част от способността да се управлява бизнес, работят, но само в много тесен диапазон от условия. Второ, същите награди „ако...тогава“ често убиват креативността. Трето, тайната на високата производителност не е в системата за награди и наказания, а в невидимия вътрешен двигател. Желанието да се създават неща заради самите тях. Желанието да направиш нещо, защото е важно.
Ето най-важното за вас. Тук е най-доброто. Честно казано, вече знаехме това. Науката потвърждава това, което чувстваме в сърцата си. Така че, ако успеем да преодолеем пропастта между научните знания и бизнес практиката, ако успеем да установим разбирането си за мотивацията и да го пренесем в 21-ви век, ако успеем да отхвърлим присъщата мързелива и опасна идеология на моркова и тоягата, можем да укрепим бизнеса си, можем да разрешим много „загадки на свещи“ и може би, може би, може би можем да променим света.