ОЦЕНКА НА ОРГАНИЗАЦИОННИЯ КЛИМАТ Критериите за организационен климат се разграничават въз основа на това, което
Структура - Чувства за ограничения и свобода на действие и степента на формалност или неформалност на работната атмосфера. 2.
Отговорността е усещането за доверие при извършване на важна работа. 3.
Риск – чувство за риск и предизвикателство в работата и в организацията; дали акцентът е върху поемането на пресметнати рискове или върху безопасни действия. 4.
Топлота - присъствието на приятелски и неформални групи. 5.
Подкрепа – осезаема готовност за помощ от мениджъри и колеги; акцент (или липса на такъв) върху взаимната подкрепа. 6.
Стандарти – усещане за важността на скрити или изразени цели и стандарти на работа; акцент върху доброто представяне на работата; предизвикателство за лични и екипни цели. 7.
Конфликт - чувството, че мениджърите и другите служители искат да чуят различни мнения; фокусирайте се върху идентифицирането на проблемите, вместо да ги изглаждате или игнорирате. 8.
Идентичност – чувството, че принадлежиш към компанията; че сте ценен член на работния екип.
Koys и De Cotiis (1991) изследват извадка от въпросници и в резултат на това са идентифицирани осем типични стойности: •
независимост - чувство за автономност по отношение на работните процедури, избора на цели и приоритети; •
сплотеност - чувство за общност или съвместни действия в рамките на организацията, включително доброволното желание на членовете на организацията да поемат материален риск; •
доверие – чувство за свобода за открито общуване с членове на организацията от по-високо ниво по лични или чувствителни въпроси, с надеждата, че поверителността на такива разговори няма да бъде нарушена; •
ресурс - усет за времеви рамки в смисъл на конкуренция на задачите и стандартите за тяхното изпълнение; •
подкрепа - усещане за степента, в която началниците са толерантни към действията на подчинените, включително съгласието да се позволи на членовете на организацията да се учат от грешките си без страх от отмъщение; •
признание – усещането, че приносът на членовете към тяхната организация се оценява; •
справедливост – усещането, че политиките на организацията са последователни и без странности; •
иновация - усещането, че промяната и креативността се насърчават, включително риска от навлизане в нови области, където даден член на организацията има малък или никакъв опит.
Човек може да не се съгласи, че „добрата“ култура има положителен ефект върху организационното поведение. Може да помогне за създаването на култура с висока производителност, която ще доведе до отлични бизнес резултати. Както пишат Fumham и Gunter (1993), „подходящата култура се състои от съгласувани елементи и се споделя от всички членове на организацията; това прави такава организация уникална, като по този начин я отличава от другите.
Културата с висока производителност обаче означава малко по-малко от всяка култура, която води до отлично представяне на предприятието. Културните нагласи варират значително в зависимост от средата. Качествата на културата на висока производителност могат да бъдат много различни за установена верига от магазини за търговия на дребно, разрастващ се бизнес с услуги или компания за потребителски продукти, която губи пазарен дял. Освен това, в допълнение към различията в средата, всички култури се развиват с течение на времето. Култури, които са подходящи за едно обстоятелство или за един период от време, може да не работят при други обстоятелства или в друго време.
Докато културата се развива и утвърждава вразлични в различните организации, не може да се каже, че една култура е по-добра от друга, може само да се каже, че в определени аспекти те са различни. Няма идеална култура, може да има само подходяща култура. Това означава, че не може да има универсална рецепта за управление на културите, въпреки че има някои подходи, които могат да бъдат полезни (вижте следващата глава за това).
ПОДДЪРЖАНЕ И ПРОМЯНА НА КУЛТУРАТА
Въпреки че не е възможно да се дефинира идеална структура или да се предпише как тя трябва да се развива, най-малкото е безопасно да се каже, че вкоренените култури значително влияят върху организационното поведение и следователно върху представянето. Ако в предприятието съществува подходяща и ефективна култура, трябва да се предприемат стъпки за нейното поддържане и укрепване. Ако културата не е в съответствие с целите на организацията, трябва да се направи опит да се идентифицира какво трябва да се промени и да се разработят планове за прилагане на тези промени.
Във всеки случай първата стъпка е да се анализира съществуващата култура. Това може да стане чрез въпросници, изследвания и дискусии във фокус групи или семинари. Често е полезно служителите да бъдат включени в анализа на резултатите от такива проучвания, за да се идентифицират културните проблеми, пред които е изправена организацията, и да се разработят и приложат планове и програми за справяне с тези проблеми.
Докато участието на служителите е силно желателно, ще има ситуации, в които мениджърите трябва да анализират и разработят необходимите действия първоначално без участието на служителите. Но служителите трябва да бъдат информирани и въвлечени възможно най-скоро в дебата за развитието на организационната култура.
Подкрепа и укрепване на културата
Програмите за поддържане и укрепване на културата имат за цел да запазят и подсилят това, което вече е добро и ефективно в съществуващата култура на предприятието. Schein (1985) предлага следните най-мощни първоначални механизми за установяване и увековечаване на култура: •
на какво обръщат внимание, измерват и контролират мениджърите; •
реакцията на лидерите при важни инциденти и кризи; •
обмислено ролеви модел, обучение и коучинг; •
критерии за разпределение на възнаграждението и промяна на статута; •
критерии за набиране, подбор, повишение и назначения. Ето други средства за закрепване на културата: •
утвърждаване на новосъществуващи ценности; •
въвеждане на ценности в действие чрез планирани действия, като прилагане на кумулативни програми за качество и грижа за клиентите, предоставяне на финансови и нефинансови награди за желано поведение, подобряване на представянето и възнаграждаване на добрата работа в екип, развитие на обучаваща се организация (глава 34); •
използване на ценностната система като основа за преглед на представянето на индивидите и екипите - като същевременно се подчертава, че от служителите се очаква да поддържат ценностите на организацията; •
гарантиране, че процедурите за опознаване на организацията обхващат нейните основни ценности и как да ги постигне; •
консолидиране на въвеждащото обучение в допълнителни курсове за усъвършенстване, които са част от програмата за непрекъснато развитие.
На теория програмите за промяна на културата започват с анализ на съществуващата култура. След това идентифицира коя култура трябва да бъде установена, което води до определението за „културна празнина“, която трябва да бъде запълнена. Такиваанализът разкрива поведенчески очаквания, така че процесите на развитие и възнаграждение да могат да се използват за тяхното укрепване и укрепване. В реалния живот нещата не са толкова прости.
Цялостната програма за промяна може да бъде основна част от програмата за трансформация на организацията (Глава 18). Но програмите за промяна на културата могат да се фокусират върху специфични аспекти на културата, като представяне, ангажираност, качество, обслужване на клиенти, работа в екип, организационно обучение. Във всеки случай трябва да се идентифицират основните стойности. Вероятно ще е необходимо да се даде приоритет, като се реши кои области изискват приоритетно внимание. Има ограничение за това, което може да се направи наведнъж, освен в критични ситуации.
Лост за промяна
След като се определи какво трябва да се направи и се определят приоритетите, трябва да се обмисли какви лостове съществуват за промяна и как могат да бъдат използвани. По този начин следните програми могат да бъдат използвани като лост: •
производителност - системи за плащане, свързани с производителност или ниво на умения; процеси за управление на ефективността; споделяне на печалба; лидерско обучение; развитие на уменията; •
ангажираност - програми за взаимодействие, участие и въвличане; създаване на атмосфера на сътрудничество и доверие; изясняване на психологическия договор; •
качество - програми за тотално качество; •
обслужване на клиенти - програми за обслужване на клиенти; •
работа в екип – изграждане на екипи; управление на ефективността на екипа; отборни награди; •
организационно обучение - мерки за укрепване на интелектуалния капитал и способностите на организацията, свързани с нейните ресурси; създаване на обучениеорганизации; •
ценности - постигане на разбиране и приемане на организационните ценности и ангажираност, чрез включване на служителите в развитието на ценностите; процеси за управление на представянето и намеса в развитието на служителите.
Ефективността на програмите за промяна на културата зависи до голяма степен от процесите на управление на промяната, описани в Глава 18.