Развитие в условията на криза
Във времена на криза българските компании се нуждаят от механизъм за управление, който да им помогне да оцелеят сега и да гарантират развитието им в бъдеще. За повечето компании най-ефективният и достъпен механизъм е оптимизирането на бизнес процесите.
Наскоро в един от московските ресторанти, след като отидохме на бизнес обяд, бяхме приятно изненадани от 7% намаление на цените. Подобна стъпка може да се счита за успешно решение на ръководството на ресторанта в условията на криза. Липсата на бонуси, намаляване на заплатите, съкращения в компаниите неминуемо трябва да доведе до намаляване на покупателната способност на потребителите. Как да поддържаме потока от клиенти? Очевидно един от основните начини е намаляването на цените. Бяхме доволни от ръководството на ресторанта. Въпреки това, след няколко дни промените в качеството на бизнес обедите станаха забележими: евтини съставки, тънки филийки хляб, порции намалени 1,5-2 пъти, най-евтините „химически“ сокове и т.н. Според нас, дори като се вземе предвид намалението на цената, продуктът на ресторанта е престанал да бъде привлекателен за клиентите. Очевидно се оказа по-трудно бързо да се оптимизират бизнес процесите, отколкото да се намалят разходите поради качеството на продуктите, но желанието да се реализира печалба в планирания обем остана. Ще преживее ли този ресторант кризата? Отговорът на този въпрос зависи от това дали мениджърите на ресторанта могат да оптимизират процесите си с оглед на интересите на клиентите.
Какво правят нашите мениджъри по време на криза?
Обсъденият по-горе пример предполага, че ръководството по време на криза се опитва да реши своите проблеми (и проблемите на собствениците), като ги прехвърли към служителите на компанията (съкращения, по-ниски заплати) и клиентите (намаляване на качеството на продуктите, по-високи цени). Сред мерките за „борба“ с кризата в нашите предприятия са в моментасе използват: съкращаване на проекти за развитие (инвестиционни проекти); закриване на нерентабилни направления („не изчакахме изплащането да бъде достигнато“); продажба на неосновни или спомагателни активи (ако, разбира се, е възможно да се намери купувач на приемлива цена); намаляване на бонусите и заплатите на служителите; уволнение на служители; прекратяване на проекти за вътрешно развитие.
Пример 1. В една голяма търговска верига бяха предприети следните „антикризисни“ мерки: бяха затворени няколко нерентабилни магазина; "замразени" проекти за откриване на нови магазини; намали маркетинговия отдел (3 пъти по брой); намали отдела по човешки ресурси (с 2 пъти); "нулира" бюджета за обучение на служителите; и т.н.
Пример 2. В компания, доставяща оборудване за развлекателни центрове, почти всички мениджъри по продажбите бяха съкратени. (Ръководството на тази компания, очевидно, не си спомня добре уроците на историята. През 1998 г., когато всичко „падаше“, хората харчеха пари за развлечения, включително в кината, защото просто трябваше да избягат от належащите проблеми).
Какви са причините за подобни действия на ръководителите на компанията? Една от основните е подготовката за евентуално влошаване на ситуацията. Мениджърите прогнозират: липсата на възможности за набиране на средства за активно развитие (много хора вече нямат възможност да вземат заеми или банките предлагат заеми при 25-30% годишно); - намаляване на обема на продажбите; - повишаване на цените на стоки, суровини, енергия.
До какво могат да доведат горните действия? До „компресиране“ на бизнеса, до намаляване на клиентската база, до загуба на ценни служители и евентуално до загуба на самия бизнес от собствениците.
Чакането на брега на реката, докато „трупът на врага доплува“ не е най-добрата стратегия в криза. Въпреки това, в повечетокомпании, кризата се разглежда от ръководството не като възможност за трансформиране на компанията в по-ефективна, а като временно спиране на развитието, принудителен престой или дори крачка назад.
Какво може да се направи по различен начин?
Какво може да се направи по различен начин, преди да е настъпил часът "Х"? Нека посочим основните възможности, с които разполагат повечето български компании:
1. Намаляване на ненужните разходи, включително: отказ от "излишъци" (допълнително офис пространство, прекомерни компенсационни пакети, развлечения и др.); „замразяване“ на изплащането на дивиденти (използване на средства за финансиране на основни дейности и задължителни проекти); намалете покупките на мебели, офис оборудване, консумативи и др.;
2. Оптимизиране на бизнес модела на компанията, включително: да оптимизира, заедно с контрагентите, съществуващите вериги за стойност; идентифициране и използване на възможностите за бизнес развитие "по диагонал" в системата за създаване на стойност;
3. Оптимизиране на бизнес процесите, включително: за идентифициране и оптимизиране на ключови вътрешни бизнес процеси на компанията в условията на криза; да подберем най-добрите специалисти на пазара на труда (да оптимизираме персонала); затегнете процесите на контрол на разходите, спрете злоупотребите и т.н. Оптимизирайте бизнес модела на компанията
Кризата изостри проблема с наличността и цената на ресурсите за компании от всички индустрии и размери. Малко вероятно е дори голяма компания сама да успее да реши този проблем. Това може да стане само в рамките на веригите за стойност, в които компанията участва.
В рамките на веригите е възможно да се решат проблеми с недостиг на оборотни средства, неплащания, висока цена или липса на банкови заеми, като се договорите спартньори по веригата при взаимноизгодни условия на доставка и сетълмент, както и при взаимно кредитиране при разумни условия. Необходими условия за това са доверието между участниците във веригата и отвореността на бизнес моделите на компаниите към другите участници, особено по отношение на онези бизнес процеси, в които се осъществяват основните взаимодействия.
Пример 3. Някои банки вече предлагат на клиентите да изплащат лихва по депозит веднага след внасянето на пари, без да чакат изтичането на депозита. По този начин те предлагат да купуват пари от клиента при по-изгодни условия за клиента.
Кризата е подходящ момент за преосмисляне на веригите за стойност на компанията, не само в „линейна логика“ – нагоре и надолу по вертикала – към доставчици и към потребители, но и „по диагонал“. Препоръчително е да се анализират ключовите компетенции на компанията и да се определи в кои вериги на стойността от свързани области могат да се използват тези компетенции. Например, компания, която се занимава с експресна доставка на стоки, с намаляване на обема на трафика, може да създаде клиенти за себе си, като отвори онлайн магазин и осигури доставката на стоки от онлайн магазина до пунктовете за издаване на поръчки или директно до потребителя. Друга ситуация са неработещи или изграждащи се логистични терминали в района на Москва със стотици хиляди метри свободно пространство. Вече е ясно, че те няма да бъдат търсени като логистични и складови обекти в такъв обем. Ако прехвърлите цената на неактивното пространство към цената на услугите за съществуващи клиенти, тогава съществува риск от напускане на клиента. Препоръчително е да се обмислят алтернативни възможности за използване на логистични терминали. Например отварянето им на частиплощ от магазини cash&carry.
Ключови процеси при криза
Кои процеси стават ключови процеси за повечето компании в криза? Естествено, тези, които позволяват на компаниите не само да оцелеят, но и да укрепят позициите си в сравнение с конкурентите в криза. Такива процеси за значителна част от компаниите включват: сценарийно планиране; Маркетинг и продажби; обслужване на клиенти; Закупуване; Управление на персонала. Планиране на сценария
Традиционните методи на планиране по време на криза изпаднаха в ступор. Годишните планове и бюджети на компаниите за 2009 г. се прекрояват безброй пъти. И когато се приема следващата версия на плана или бюджета, няма сигурност, че тези версии на документи ще живеят поне месец без фундаментални промени.
В условията на несигурност анализаторите и мениджърите не са готови да поемат отговорност за прогнозиране на целевите стойности на ключовите показатели за компанията. Стана нормално да се дават прогнози под формата на определен диапазон от стойности за приходите, цената на услугите на доставчиците, обменния курс на долара и др.
Процесът на планиране в условията на криза неизбежно ще премине към друга технология – технологията на сценарно планиране, която в рамките на няколко сценария ще позволи по-гъвкаво и ефективно преразпределение и използване на ресурсите на компанията в приоритетни бизнес направления. Маркетинг и продажби
В условията на криза процесите на маркетинг и продажби оказват изключително влияние върху оцеляването и развитието на бизнеса на компанията.
В търсене на нестандартни решения можете да се обърнете към вкл. и на опита на чужди компании. Например по време на криза е важно всички или повечето служители да бъдат включени в процесите на маркетинг и продажби.компании.
Процесът на снабдяване със стандартни продукти и услуги в повечето компании може да бъде прехвърлен в Интернет, което не само ще намали разходите за процеса, но и ще увеличи значително времето за изпълнение и контрола върху тяхното изпълнение.
За средните и малките компании преходът към технологията за колективни покупки на стоки и услуги става актуален, когато няколко компании се обединяват, когато правят поръчки с големи доставчици, за да получат големи отстъпки и по-изгодни условия за доставка. Управление на персонала
Най-сложните и трудни решения при криза са свързани с персонала. В бизнеси, в които персоналът е основен ресурс и значителна част от разходите са свързани с него (до 40% от приходите на компанията), основното намаление на разходите идва от намаляването на персонала и работните места. В съкратения вариант компанията има малко по-големи шансове за оцеляване. Въпреки това си струва да помислите къде съкратените служители могат да намерят по-нататъшна работа. Вероятно клиентите на компанията, които от своя страна също са ангажирани с намаляване на разходите. И по този начин клиентите ще намалят обема на покупките на услуги от компанията. Или съкратените служители ще отидат в конкурентни компании, което е още по-лошо.
Струва си да се обмислят възможностите за задържане на квалифицирани служители, без да се компрометира бизнеса. Например, процесите, извършени от служители на офис подразделения, могат да бъдат прехвърлени в дома им чрез преместване на необходимото оборудване там. За процесите на обслужване на клиенти използвайте по-често центровете за обаждания, разположени на места с ниски наеми и сравнително евтин персонал. За срещи и директни контакти с клиенти е достатъчно да оставите малки офиси на удобни от гледна точка на транспортна достъпност места. За процесиуправление на проекти - струва си да се обмисли въвеждането на виртуални проектни офиси.
Лоялността на служителите към компанията е не по-малко важна за всеки бизнес от лоялността и ангажираността на клиентите. Изберете най-добрите специалисти на пазара на труда
В момента кризата „изпръска“ на пазара на труда много мениджъри и специалисти с различна квалификация. Компаниите имат реална възможност да наемат най-добрите от тях в своя персонал.
Пример 5. В управляващото дружество на верига книжарници за първи път през последните няколко години беше възможно да се попълни списъкът на персонала със специалисти с необходимата квалификация, което в „мирно“ време беше почти невъзможно да се привлекат и задържат в компанията.
В условията на криза българските компании трябва да започнат проекти за оптимизиране на бизнес процесите възможно най-скоро. Времевият резерв за такива действия, когато можете да получите максимален ефект, е изключително ограничен - I-II тримесечие на 2009 г.
Стъпките за следващите три месеца могат да бъдат следните: формализирайте и анализирайте бизнес модела на вашата компания („система за бизнес процеси“) въз основа на вериги за стойност, за да получите системни ефекти и възможности за подобряване на устойчивостта и развитието на бизнеса (това може да стане за 2-3 седмици); разработете сценарии за действията на компанията, като вземете предвид основните тенденции във вашата индустрия и разширени финансови модели за тези сценарии (2 седмици); подчертайте бизнес процеси (за предпочитане „от край до край“!), които са станали ключови в криза (2 седмици); създайте работни групи по процеси от временно свободни специалисти и мениджъри (на пълен или непълен работен ден в работата на групи); с помощта на най-квалифицираните мениджъри и специалисти, разработване и внедряване"бързи" (не повече от 2-3 месеца) проекти за оптимизиране на ключови процеси в компанията; поставете работата по оптимизацията на процесите на постоянна основа, включете я като задължителен раздел в оперативните планове на подразделенията на компанията.
Компаниите, които са започнали системни проекти за оптимизиране на бизнес процесите през първото тримесечие на 2009 г., могат да станат лидери (в бранша или в своя сегмент) още през 2010-2011 г.!