Реферат Видове бюджетни модели и тяхната приложимост в съвременните условия - Банка с резюмета,
Евгений ПУШКАРЕВ, Ръководител на проекти, Група за съвременни технологии за управление, Самара
В момента търсенето на услуги за разработване и внедряване на системи за управление на бюджета непрекъснато нараства. В същото време много топ мениджъри, които в общи линии представляват "външните" компоненти на такива системи - наличието на няколко взаимосвързани бюджета, интеграция със счетоводни и оперативни счетоводни системи, използване на средства за автоматизация и т.н. - не винаги могат обективно да оценят съотношението между времето и парите, изразходвани за внедряване и работа на системата, и възвръщаемостта на получената информационна подкрепа за вземане на решения.
Често е необходимо да се разработи и стартира система за управление на бюджета в кратки срокове, за да се получат първите резултати възможно най-бързо, изразяващи се в повишаване на прозрачността на формирането на финансовите резултати и в подобряване на управляемостта на компанията. Ключът към оптималното съотношение на разходите за настройка на бюджетирането и произтичащите от това икономически и организационни ефекти е изборът на оптимален модел на управление на бюджета на етапа на поставяне на проблема.
Най-често описваният е сложен модел на бюджетиране, който описва редица функционални бюджети, които оценяват резултатите от основните процеси на предприятието: покупки, производство, продажби, сетълменти и т.н., има и оперативни бюджети, които измерват приноса на всеки център за финансова отговорност (FRC) към крайния финансов резултат. Данните от тези две групи бюджети се консолидират в три консолидирани бюджета на предприятието - бюджет на приходите и разходите (BDR), бюджет на паричните потоци (BDDS) и бюджет на баланса (BBL). По този начин, необходимо условие заПравилното формиране на консолидирани бюджети е обхващането на функционалните и оперативните бюджети на всички области на дейност и подразделения, тоест отчитане на всички операции, които влияят върху начисляването на приходите и разходите, както и движението на парични средства и други активи и съответните им пасиви.
В същото време практиката показва, че по-голямата част от предприятията не са готови незабавно да преминат към цялостен модел на бюджетиране по редица причини, така че е необходимо да изберете други модели, които ще ви позволят да се съсредоточите върху тези области на дейност, които изискват особено голямо внимание от страна на мениджърите.
Бюджетната структура на предприятието се определя от три основни фактора:
изисквания от ръководството на предприятието,
спецификата на икономическата дейност на предприятието,
структура на управление на предприятието (бъдеща финансова структура).
Изискванията за управление се разбират като изисквания за състава, подробностите и честотата на бюджетната процедура. Структурата на бюджета трябва да отразява тези области на икономическа дейност, чийто контрол е задължителен за редовното управление, т.е. да са минимално достатъчни за успешното управление на предприятието.
Същевременно към структурата на бюджета се предявяват и изискванията за детайлност и достоверност на съдържащата се в него информация. Колкото по-високи са тези изисквания, толкова по-пълна трябва да бъде структурата на бюджета, т.е. покриват всички сфери на бизнеса. Само комплексният модел на структурата на бюджета има напълно достоверна информация, а най-подробна и надеждна информация предоставя индивидуалният комплексен модел на структурата на бюджета (виж по-долу).
Специфика на стопанската дейностпредприятие включва индивидуален подход към разработването на функционални бюджети. Няма единна (основна) структура на бюджета за всички видове предприятия и сфери на икономическа дейност. Традиционните бюджетни структури, като правило, се основават на типични промишлени или търговски предприятия и, например, те не са подходящи за финансови и кредитни организации, строителни или жилищни и комунални предприятия.
Въз основа на практиката за разработване и прилагане на системи за управление на бюджета могат да се разграничат следните бюджетни модели:
Индивидуален модел на интегрирано бюджетиране
Универсален бюджетен модел
Бюджетиране на отделни сфери на дейност
Бюджетиране на финансовите потоци
Бюджетиране на инвентара
1. Индивидуален модел на интегрирано бюджетиране
Основната характеристика на интегрираното бюджетиране е предварителното изграждане на процесен модел на предприятието, последвано от свързване на генерираните функционални бюджети с резултатите (изходите на бизнес процесите). Този модел ще бъде чисто индивидуален, съобразен с особеностите на производствената и финансовата дейност на всяко предприятие. Безопасно е да се каже, че този подход е приложим за компании от всякакъв профил на дейност, дори за организации с нестопанска цел.
Предимства на интегрираното бюджетиране:
Фокусирайте се върху характеристиките на предприятието;
Получаване на необходимата детайлизация на планираните и реалните показатели;
Покриване на всички сфери на дейност;
Основният недостатък на този модел е дългият период на разработка и в резултат на това високата цена и рискове при постигане на резултата.
2. Универсален бюджетен модел
Този моделосвен че е сложен, той обхваща цялото предприятие, но е по-прост от гледна точка на развитие и експлоатация. Първата стъпка в разработването на бюджетната структура е да се определи списъкът на елементите на BDR и BDDS, както и формирането на финансовата структура въз основа на обхвата на финансовите правомощия на подразделенията на предприятието (управление на приходите, разходи, печалба и др.). След това се прави сравнение на статиите на консолидираните бюджети и CFD, т.е. за всеки център на отговорност се създават оперативни BDR. В случай, че CFD могат да управляват плащания в рамките на своята дейност, тогава се формират и оперативни BDDS. Сумата от финансовите резултати и нетните парични потоци за елементите на финансовата структура дава съответно финансовия резултат и нетния паричен поток за цялата организация.
Предимства на универсалния модел:
Висока скорост на разработка и внедряване, особено за диверсифицирани предприятия или за групи от компании с голяма диверсификация на продуктите;
Възможност за относително лесно отчитане на вътрешния оборот;
Скорост на планиране и консолидиране на действителни данни.
Недостатъкът е липсата на функционални планове (или поддържането им в други документи), което понякога пречи на балансираната оценка на плановете на предприятието за основните функционални области.
3. Бюджетиране на определени сфери на стопанската дейност
Моделите на бюджетиране за отделни области на икономическа дейност са най-прости, тяхната цел е да предоставят на ръководството на предприятието информация за областите на дейност на предприятието, които са от значение за контрола. Такива модели могат да съдържат от един до няколко бюджета в натура или естествена стойност. За търговски и индустриалнипредприятия, такива бюджети традиционно са бюджети за продажби и производство.
Например бизнес бюджетиране:
Или бюджетиране на производствени дейности:
Предимствата на такива бюджетни модели са:
бързо и евтино внедряване, което ви позволява бързо да контролирате най-подходящите области на дейност;
ефективно функциониране на модела, поради малкия брой бюджети и простотата на връзките между тях.
Недостатъците на този модел включват:
поради ограниченията на моделите не е възможно да се вземат предвид всички фактори, които го влияят (например недостатъчното финансиране може да доведе до неизпълнение на производствения план и др.);
в резултат на това ниска надеждност и ефективност на бюджетите.
4. Бюджетиране на финансовите потоци
Този модел на бюджетиране е може би най-разпространеният в България. Това се дължи на следните предимства:
висока скорост на изпълнение, поради малък брой бюджети и връзки между тях;
в резултат на това относително ниската цена на изпълнение;
този модел е особено подходящ за развиващата се българска икономика, където управлението на ликвидността е по-уместно от управлението на рентабилността или стойността.
По този начин, по отношение на съотношението цена / резултат, този модел може да се препоръча за използване на нововъзникващ пазар, когато ликвидността е на първо място, а рентабилността не изисква оперативен контрол.
Полученият бюджет за този модел е бюджетът на паричния поток (CFB). Целта на съставянето му е управлението на платежоспособността (ликвидността) на предприятието.
BDDS отразява паричния поток(паричен поток) по видове парични средства и посоки на тяхното движение.
Структурата на BDDS ви позволява да планирате, вземате предвид и анализирате паричните потоци в следните раздели:
Ориентация на паричните потоци.
Структури на плащанията и постъпленията по посоките на тяхното движение.
Междинни и крайни резултати (разлика между приходи и плащания).
Оставащи средства.
Схематично формирането на паричен поток (cash-flow) за период изглежда така:
5. Бюджетиране на потоците от инвентар (Управление на рентабилността)
Моделът за бюджетиране на потока от запаси е по-сложен от предишните бюджетни модели. Този модел обаче ви позволява да управлявате най-важния показател за предприятието - рентабилността / рентабилността на основната дейност.
Предимствата на този модел са:
относително ниска цена и време за внедряване (в сравнение с интегрирания модел);
способността да се управлява най-важният показател за дейността на предприятието - печалбата от основната дейност, което е особено важно в средносрочен и дългосрочен план;
способност за ефективно управление на основните области на икономическа дейност - продажби, производство и покупки;
способност за контрол и управление на преки и непреки разходи.
Недостатъците на такъв бюджетен модел включват следното:
недостатъчна сложност и в резултат на това зависимостта на резултатите от неотчетени фактори (финансови потоци, инвестиции и други разходи);
финансовите резултати не са пълни и надеждни - не се потвърждават от промени в активите и пасивите на предприятието (баланс).
Полученият бюджет за този модел еБюджет за основна дейност (BAB). Структурата на AML разкрива:
Структурата (източниците на формиране) на приходите на предприятието от основната му дейност.
Структурата (посоката на разходите) на разходите на предприятието за основната дейност.
Разликата (т.е. брутна печалба или загуба) между оперативните приходи и оперативните разходи за периода.
Схематично формирането на брутната печалба от основните дейности изглежда така:
В заключение бих искал да отбележа, че въпреки че не всички модели формално отговарят на общоприетата концепция за управление на бюджета, всички те имат характеристики, които отличават бюджетирането като отделна технология за управление:
Наличие на центрове за финансова отговорност (въпреки че в някои случаи няма всеобхватна финансова структура);
Наличието на взаимосвързани бюджети, които ви позволяват да планирате дейности и да вземете предвид факта в едни и същи раздели;
Възможност за подобряване и оптимизиране на системата.
Това е изборът на оптималния бюджетен модел на етапа на разработване на финансови и бюджетни структури, който ще позволи на предприятието не само да намали времето и разходите, но и да получи максимален резултат, който се изразява в увеличаване на прозрачността на бизнеса и подобряване на финансовите резултати в най-кратки срокове, както и да предостави възможност за по-нататъшен растеж и развитие на системата.