Вихански O.S., Наумов A.I. Управление - файл n1.doc
4. Управление на конфликти
4.1. Обща концепция
Хората, които работят в организации, са различни. Съответно те възприемат различно ситуацията, в която се намират. Разликите във възприятията често водят до това, че хората не са съгласни помежду си. Това несъгласие възниква, когато ситуацията наистина е от конфликтен характер. Конфликтът се определя от факта, че съзнателното поведение на една от страните (индивид, група или организация като цяло) противоречи на интересите на другата страна. Мениджърът, според ролята си, обикновено е в центъра на всеки конфликт в организацията и е призван да го разрешава с всички налични средства. Управлението на конфликти е една от най-важните функции на лидера.
Средно мениджърите прекарват около 20% от работното си време за разрешаване на различни видове конфликти. За да управлявате ефективно конфликта, трябва да знаете какво представляват конфликтите, как възникват и протичат, как тези конфликти могат да бъдат елиминирани.
4.2. Видове конфликти
От гледна точка на причините за конфликтната ситуация се разграничават три вида конфликти. Първият еконфликтът на целите.В този случай ситуацията се характеризира с факта, че участващите в нея страни по различен начин виждат желаното състояние на обекта в бъдеще. Има много методи за разрешаване на подобни конфликти. Вторият еконфликт, причинен от факта, че участващите страни не са съгласнивъв възгледите,идеите и мислите относно проблема, който се решава. Разрешаването на такива конфликти изисква повече време, отколкото разрешаването на конфликти, свързани с противоречиви цели. И накрая, третият есензорен конфликт,появяващ се в ситуация, в която участниците имат различни чувства и емоции, които са в основата на връзката им помежду си като индивиди. Хората просто се обаждат на приятелприятел се дразни от стила на неговото поведение, правене на бизнес, взаимодействие. Такива конфликти са най-трудни за разрешаване, тъй като се основават на причини, свързани с психиката на индивида.
Ф. Тейлър и М. Вебер виждат деструктивни свойства в конфликтите и в своите учения предлагат мерки за „пълно“ премахване на конфликтите от живота на организацията. Знаем обаче, че това не е приложено на практика. Поведенческите и след това модерни школи за управление установиха, че в повечето организации конфликтите могат да имат иконструктивноначало. Много зависи от това как се управлява конфликтът. Разрушителните последици възникват, когато конфликтът е или много малък, или много силен. Когато конфликтът е малък, най-често той остава незабелязан и по този начин не намира своето адекватно разрешение. Разликите изглеждат много малки, за да насърчат участниците да направят необходимите промени. Те обаче остават и няма как да не се отразят на ефективността на цялостната работа. Конфликт, достигнал силно състояние, обикновено е придружен от развитие на стрес сред участниците. Това от своя страна води до намаляване на морала и сплотеността. Комуникационните мрежи са унищожени. Решенията се вземат в условията на укриване или изопачаване на информация и нямат достатъчна мотивираща сила. Организацията може, както се казва, да се разпадне пред очите ни.
Конструктивната страна е по-изразена, когато конфликтът на ниво е достатъчен, за да мотивира хората. Обикновено такива конфликти възникват на базата на различия в целите, обективно обусловени от характера на извършваната работа. Развитието на такъв конфликт е съпроводено с по-активен обмен на информация, координиране на различни позиции и желание за разбиране. По време на обсъждането на различия, които не могат да бъдат пренебрегнати, но и не могаткомбинират в сегашния си вид, се разработва компромисно решение, базирано на креативен и иновативен подход към проблема. Това решение води до по-ефективна работа в организацията. Така например различните възприятия на нов продукт от инженери, производители и търговци, въз основа на техния професионален подход, обикновено позволяват по-добре да се вземат предвид както неговите потребителски свойства, така и възможностите на организацията. Наличието на положителни свойства в конфликта често е причината такива конфликти да бъдат изкуствено вградени в структурата на организацията, за да се получи желаният положителен ефект. Така че одобрението на документи в различни служби и отдели е един от тези случаи.
4.3. Нива на конфликт в една организация
Въз основа на дадените в гл. 7 нива на организационно взаимодействие, е възможно да се разграничат петнива на конфликтив организацията: в рамките на индивида, между индивидите, в рамките на групата, между групите, в рамките на организацията. Тези нива са тясно свързани. По този начин вътрешноличностният конфликт може да накара индивида да действа агресивно спрямо другите и по този начин да предизвика междуличностен конфликт. Източниците на конфликт могат да бъдат липса на ресурси, неравен принос към каузата, неизпълнени очаквания, ортодоксалност на управлението, липса на независимост и др. Начините за разрешаване на конфликти могат да бъдат сила, власт, убеждаване, сътрудничество, компромис, избягване на конфликт, съгласие да се отстъпи, привличане на трета сила, игра на игра и т.н. Нека разгледаме всеки тип конфликт поотделно.
Вътрешноличностният конфликтвъзниква в индивида и често е конфликт на цели или конфликт на възгледи по природа. Вътрешноличностният конфликт се превръща в конфликт на цели, когато индивидът избира и се опитва да постигневзаимно изключващи се цели. Неговият интензитет нараства с нарастването на броя на алтернативите, с постигането на баланс между неговия положителен и отрицателен резултат и възприятието за значимостта на източника на конфликта. Пример за такъв вътрешноличностен конфликт може да бъде изборът на работа от висшист. Вътрешноличностният конфликт придобива характер на конфликт на възгледи, когато индивидът признава несъответствието на своите мисли, нагласи, ценности или поведението си като цяло. Човекът започва да се чувства неудобно и се опитва да излезе от това състояние, като елиминира този дискомфорт чрез промяна на своите мисли, нагласи, ценности и поведение или чрез получаване на повече информация за проблема, който поражда това несъответствие.
Междуличностният конфликтвключва двама или повече индивида, ако те се възприемат като противоположни един на друг по отношение на цели, нагласи, ценности или поведение. Това е може би най-често срещаният тип конфликт. Индивидите, които са влезли в междуличностен конфликт, имат пет възможни изхода от него. Ако на базата на две променливи(интерес към себе сииинтерес към другите)се изгради матрица, тогава чрез измерване на „интереса“ като нисък или висок във всеки от случаите могат да бъдат идентифицирани следните стилове за разрешаване на междуличностни конфликти (фиг. 9.10).
Стилът, който предполагаизлизане от конфликта,е свързан с липса на лична постоянство и желание за сътрудничество с другите за разрешаването му. Обикновено в този случай човек се опитва да стои настрана от конфликта, стреми се да стане неутрален. Използването на такъв стил може да означава решение на индивида да остави конфликта да се развие. Този стил може да бъде свързан и с отвращение към напрежение и чувство на неудовлетвореност. В някои случаиопитът да се избегне конфликтът може да намали интензивността му. Пренебрегването на несъгласието обаче може да предизвика още по-голямо недоволство. При този подход към конфликта и двете страни губят.
Стилътнасилствено разрешаване на конфликтасе характеризира с голяма лична ангажираност и заинтересованост от премахване на конфликта, но без да се вземат предвид позициите на другата страна. Това е стил печеля-губя. За да използвате този стил, трябва да имате сила или физически предимства. Този стил може в някои случаи да помогне за постигане на индивидуални цели. Въпреки това, както в предишния случай, другите имат неблагоприятно впечатление за индивида, използващ този стил.
Стилът насътрудничествосе характеризира както с висока степен на лично участие в него, така и със силно желание да се обединят усилията на другите за разрешаване на междуличностни конфликти. С този подход всяка страна печели. Хората, които използват този стил, обикновено имат следните характеристики:
• гледат на конфликта като на нормално събитие, което помага и дори, ако се управлява правилно, води до по-креативно решение;
• по този начин те показват доверие и откровеност с другите;
• признават, че при такъв взаимно удовлетворяващ изход от конфликта, всички негови участници като че ли поемат задължение в рамките на общо решение;
• смятат, че всеки участник в конфликта има равни права при разрешаването му и гледната точка на всеки има право на съществуване;
• Вярват, че никой не трябва да бъде жертван в полза на всички.
Често такива хора се считат за динамични натури, за които другите имат благоприятно мнение.
Стил на разрешаване на междуличностни конфликти, който насърчавада влезешв позицията на другата страна,е поведение, основано на желанието да си сътрудничиш с другите, но без да въвеждаш своя силен интерес в това сътрудничество. Този безпечелив стил със сигурност е алтруистичен. Този стил може да изрази дългосрочна стратегия за развитие у другите на ориентация към сътрудничество при разрешаване на междуличностни конфликти. Този стил помага в стремежа да се реализират желанията на другите. Собствениците на този стил обикновено се оценяват положително от другите, но в същото време се възприемат от другите като слаби натури, лесно податливи на влиянието на други хора.
Стилъткомпромиссе състои в такова поведение в процеса на разрешаване на междуличностен конфликт, което умерено отчита интересите на всяка от страните. Прилагането на този стил е свързано с преговори, по време на които всяка от страните прави определени отстъпки. Компромисът се използва широко при разрешаване на конфликти и тези, които го използват, обикновено се гледат благосклонно от другите. За разлика от стила на сътрудничество, в компромиса няма взаимно удовлетворение, но няма и недоволство от двете страни. Това е стил без победа. В много ситуации стилът на компромис ви позволява да постигнете бързо разрешаване на конфликта, особено в случаите, когато една от страните има ясни предимства.
Понякога е много трудно да се направи разлика между тези два вида конфликт. Вътрешноорганизационният конфликт обаче най-често се свързва с противопоставяне и сблъсъци за това как са проектирани отделните работни места или организацията като цяло, както и за това как властта е формално разпределена в организацията. Има четири разновидности на товаконфликт: вертикален, хоризонтален, линейно-функционален, ролеви. В реалния живот тези конфликти са тясно преплетени един с друг, но всеки от тях има свои собствени доста различни характеристики. И така,вертикалният конфликте конфликт между нивата на управление в една организация. Неговото възникване и разрешаване се дължи на онези аспекти от живота на организацията, които засягат вертикалните връзки в организационната структура: цели, власт, комуникации, култура и др.Хоризонталния конфликтвключва части от организацията, които са равни по статус и най-често действа като конфликт на цели. Развитието на хоризонталните връзки в структурата на организацията по много начини помага за разрешаването му.Линейно-функционалният конфликте по-често от съзнателен или чувствен характер. Неговото разрешаване е свързано с подобряване на връзката между линейното ръководство и специалистите, например чрез създаване на работни групи или автономни групи.Ролевият конфликтвъзниква, когато индивид, изпълняващ определена роля, получи задача, която е неадекватна на неговата роля (този въпрос е разгледан подробно в Глава 1).
4.4. Структурни методи за управление на конфликти
За разрешаване на организационни конфликти широко се използват така наречените структурни методи за управление на конфликти в организацията. Тези методи са свързани с използването на промени в структурата на организацията за разрешаване на вече възникнали конфликти. Те са насочени към намаляване на интензивността на конфликта. Групата на тези методи включва:
• методи, свързани с използването от ръководителя на неговата позиция в организацията (заповед, заповед, директива и др.);
• методи, свързани с "разделяне" на части от организацията - участници в конфликта ("разделяне" на техните ресурси, цели, средства и т.н.) или намаляване на тяхната взаимозависимост(диференциация и автономизация на подразделенията);
• методи, свързани със създаването на определен "резерв" в работата на взаимозависимите подразделения (запас от материали и компоненти);
• методи, свързани с въвеждането на специален механизъм за интеграция на конфликтни единици (общ заместник, куратор или координатор и др.);
• методи, свързани със сливането на различни отдели и поставянето им на обща задача (например обединяване на отдела по труда и заплатите и отдела по персонала в отдел за развитие на персонала, предназначен да развива всеки отделен служител по отношение на неговия растеж, а не само счетоводни и счетоводни функции.