Защо да обсъждате лични проблеми на работа
Какво е вътрешна комуникация
Работейки в IDEO, Philips и консултирайки стартиращи фирми, разбрах, че личното участие, откритостта и съпричастността са важни фактори, които влияят на успеха на екипите. Това е известно както от изследвания върху груповата динамика, така и многократно потвърдено в практиката.
Един от най-известните модели за работа с екипи, Етапи на групово развитие, е предложен през 1965 г. от Брус Тъкман. Състои се от четири ключови компонента – етапи, през които всеки функционален екип преминава в своето развитие: формиране, буря, нормализиране и постижение. Този модел се използва и днес и забелязах, че дори в съвременните компании животът на един екип може да бъде разделен на тези етапи.
Първоначално членовете на групата се опитват да действат по начин, който ги кара да се чувстват включени: не се карат с никого, опитват се да бъдат част от групата, поддържат нисък профил. Както ученичката на Тъкман Сюзън Уилън посочи, това е много подобно на ранна детска възраст в развитието на дете, което е напълно зависимо от родителите си.
На втория, "юношески" етап, екипът започва да щурмува: има търкания, участниците разбират, че имат различна визия за целите и разбирането на ситуациите и често различни ценности.
Ако групата конструктивно работи върху конфликта и не бяга от него и не се разделя от различни гледни точки, тогава започва третият етап на нормализиране. Това е като тийнейджър да се превърне в млад мъж.
И само ако групата последователно се справя със задачата за конструктивно разрешаване на спорове, тогава тя преминава в състояние на постижение, когато взаимодействието между участниците става възможно най-лесно и продуктивно. Това напомня поведението на уравновесен възрастен.
Всеки поне веднъж е бил в последно, творческо състояниеекипи, когато решенията се вземат лесно, има усещане за пълно разбирателство между участниците, ролята на лидера е сведена до подкрепа (а не инструкции) и, ако някой от участниците напусне, групата може бързо да преразпредели ролите или да включи нов участник в процеса възможно най-бързо.
Това идеално състояние се постига най-лесно, когато в екипа има откритост и хората участват в общата кауза не само като функции, но и като личности със свои лични истории, цели, ценности, нужди, силни и слаби страни.
В проекта Team Canvas моят съосновател Митя Волошчук и аз се опитахме да обобщим целия опит, който сме натрупали в работата с малки екипи през годините, както и да обобщим знанията, натрупани от Hyper Island, водещото училище в тази област, и от консултациите в областта на организационната промяна и дизайна. Идентифицирахме девет ключови елемента, които са необходими за ефективна екипна работа: роли, общи цели, лични цели, цел, ценности, силни и слаби страни на участниците, нужди и планирани действия. Поне половината от тези елементи се занимават с личните аспекти на работата в екип и предполагат, че участникът ще сподели опита си с групата.
По време на груповите сесии за екипи, които провеждаме, всеки участник отговаря на зададените от модела въпроси и ги записва на лепящи се листчета, след което ги прикрепя към шаблон, отпечатан или прожектиран на стената. Например участниците са помолени да определят ролята си в екипа, да назоват собствените си ценности, които не могат да правят компромис по проекта, или да говорят за своите силни и слаби страни, които могат да помогнат или да попречат на работата на групата. В резултат след два часа участниците получават „платно“, което обяснява устройствотоекип, а също така значително опростява комуникацията и визията на ситуацията.
Тествахме модела многократно, работейки с десетки стартъпи и малки екипи и всеки път резултатите потвърждават, че откритостта, включително по отношение на личните стремежи и задачи, помага на групата да се обедини, да се чуе и разбере, и да започне да работи по-ефективно.
Например, в един малък IoT стартъп в Холандия, двамата основатели не можаха да съобщят на екипа на разбираем език какво точно е тяхното ценно предложение. По време на груповата сесия и двамата основатели осъзнаха, че част от проблема е, че се страхуват да споделят отговорността за лидерската роля, което накара екипа да не може да разбере кой да последва.
Други членове на екипа съобщиха, че би било по-лесно за тях, ако някои от инструкциите бяха по-директни. Чрез тази сесия участниците се научиха как да споделят отговорността, да общуват в екипа и да разказват своята история на външни хора. През следващия месец стартъпът успя да наеме още петима служители, докато по време на процеса на интервю основателите успяха да формулират по-ясно своите принципи и цели.
В друг продуктов екип, с който работихме, комуникацията в групата работи отлично, включително на лично ниво. По време на дискусията обаче стана ясно, че участниците не могат да предадат идеята за стартъп на инвеститорите. В резултат на това имаше усещането, че продуктът е черна кутия, с която е изключително трудно да се взаимодейства, и инвеститорите се страхуваха за инвестираните пари. Благодарение на сесията участниците успяха да разберат, че освен добре изградена вътрешна комуникация, те трябва да се ангажират и с външна комуникация. Екипът реши да покани ключови инвеститори и партньорипо-редовни срещи.
В голяма консултантска фирма в Швейцария Team Canvas беше използван за сплотяване на екипа, когато отборът смени лидерите. В продължение на час и половина участниците успяха да разберат по-добре ролята и визията на новия шеф и да му покажат как работи групата, какви препятствия вижда и към какво се стреми.
Друг екип от четирима реши да използва секциите за силните и слабите страни на нашето платно като възможност да си дадем обратна връзка. Известно е, че екипи, чиито членове редовно дават и получават конструктивна обратна връзка, се справят значително по-добре с конфликти и работят по-продуктивно. Като част от екипното платно, участниците накараха всеки участник да опише на лепящи се бележки една сила и една слабост един за друг, което доведе до по-обективна картина на техните възможности.
Подходът към откритост, разказване на лични истории и взаимодействие на по-лично ниво наистина помага на участниците да подобрят качеството на комуникацията в екипа, което означава, че могат по-ефективно да преодоляват конфликтни ситуации и да преминат към ефективен, „възрастен“ етап на групова работа.
Заглавна снимка: Робърт Дейли/Гети изображения