Защо един CRM търговец
Как да премахнем „частната собственост“ на продавачите върху клиентски бази? Как да се справим с подценяването на плановете за продажби? Какъв е оптималният брой регионални дистрибутори? Какви са тайните, които гарантират успеха на целия търговски отдел? Своя опит споделя Алексей ПИСМАРОВ, директор за развитие на стратегическите партньорства в консултантската компания Prado Group. Проблеми за обсъждане, предложени от ръководителите на търговски дружества по време на „кръглата маса“, проведена от „Прадо Груп“
Как да се уверите, че клиентската база, която развива мениджърът по продажбите, не принадлежи лично на него, а на цялата компания? Как да я предпазя от такава ситуация, когато повечето клиенти си тръгват след подалия оставка управител?
Първо, можете да се уверите, че двама служители на компанията работят с всеки клиент. Единият е мениджър продажби, а вторият, да речем, е специалист анализатор. Заедно те трябва да "обработват" и водят клиента. В резултат на това последният вече няма да се доверява на един човек, а на двама.
Второ. Както се казва, „ако процесът не може да бъде спрян, той трябва да бъде ръководен“. Можете да въведете система за възнаграждение в компанията за така наречената клиентска лоялност към мениджъра. Трябва да кажа: „Скъпи мои мениджъри! Искам да ви платя специален бонус за това, че обслужвате клиентите си толкова добре. Малко вероятно е дори един човек да откаже това.
След това можете да организирате фирмено парти с основните си клиенти и да разиграете следния сценарий. Представете си, че един от служителите се приближава до клиента и казва: „Знаете ли, нашият Степан (мениджър продажби) говори толкова много за вас! Вие сте толкова прекрасен специалист и толкова добре разбирате нашите продукти…” Клиентът неволно се увличаразговор, защото той е доволен, че е толкова високо ценен във вашата компания. След това мениджърът по продажбите се приближава до този клиент и продължава: „Радвам се да се запознаем. Чухме толкова много хубави неща за теб от Степан! Сега ще ви считаме за един от нашите ключови клиенти."
И след събитието, чрез същия Степан, е необходимо да донесете някои предпочитания на този клиент. Това могат да бъдат благодарствени писма, подаръци, сувенири. Така клиентът се въвлича в комуникация с цялата компания. В допълнение, такава среда се създава, когато мениджърът, обслужващ този клиент, под формата на тези предпочитания, разполага с ефективни инструменти за подобряване на работата. Вашата компания ги предоставя. И вече е неизгодно за мениджъра да бяга в друга компания, където всичко това го няма.
Или можете да „отсеете“ нелоялните мениджъри на етапа на наемане. Не трябва да приемате в компанията хора, които са потайни, затворени. Можете да идентифицирате определени черти на характера с помощта на така наречените проективни въпроси. Например, можете да попитате кандидат за работа: „В какъв случай е оправдано да лъжете?“ Ако той каже: „Няма начин. Никога не лъжа“, което означава, че той лъже. И не бива да му вярваш.
Доколко е оправдано въвеждането на автоматизирана компютърна система за работа с клиенти (т.нар. CRM – Customer Relationship Management)? Как да убедите мениджърите по продажбите да записват всички етапи на комуникация с клиента в общата информационна база на компанията?
Коригирането на информация не е елемент на бюрокрация, който им отнема време. Използването на автоматизирани системи подобрява ефективността на работата.
Какво точно предоставя CRM? Всеки мениджър може да види как са се развили отношенията на компанията с конкретен клиент. Къде и кога го срещнахте?какви преговори са водени с него, какви стоки и колко често купува клиентът и т.н. Това елиминира възможността мениджърът да забрави нещо или да пропусне важна информация, която засяга сделката.
Информацията, въведена в базата данни, ви позволява да видите как е приключил последният разговор с клиента и кога трябва да се обади отново. Изобщо при желание в системата може да се въведе всякаква информация - до кога е рожденият ден на тъщата на клиента, за да го поздравим за това "знаково" събитие.
В резултат на това, ако мениджър напусне компанията, тогава новоназначен служител може лесно да го замени. В крайна сметка цялата история на взаимоотношенията с клиента се вижда с един поглед.
Ако компанията има единна информационна система, тогава ръководителят на отдела за продажби може по всяко време да види как се развива ситуацията с продажбите в даден момент. Това ви позволява да контролирате процеса и да видите какво се е променило само за 2-3 часа.
Но как да накараме мениджърите да свършат досадната работа по попълване на клиентски карти? В нашия холдинг сме направили следното. Измислихме „десет срама“, в който са изброени онези, които работят най-зле с CRM: не изпълняват възложените задачи навреме, не попълват необходимите формуляри, не покриват всички потенциални клиенти с обаждания. Този „черен списък” се изпраща по вътрешната компютърна мрежа до всички служители на фирмата. Освен това ние стигматизираме нарушителите по приятелски начин: „Вася, защо забавяш? Как попаднахте в този списък?
Освен това редовно се съставя „топ десет“, който включва тези, които работят най-добре с CRM. След известно време забелязахме, че поне петима души от "първата десетка" стават лидери по отношение на продажбите. Тоест ясно се виждаче използването на CRM подобрява ефективността на тяхната работа. Изплащаме парични бонуси на лидерите в продажбите. Така тези, които избягват да работят с CRM, имат основание да се замислят и да разберат, че това е полезно и изгодно за тях.
Що се отнася до използването на определени софтуерни продукти, те трябва да бъдат избрани в зависимост от размера и обема на продажбите на компанията. Ако оборотът на компанията е $100 хиляди на месец, няма смисъл да купувате скъпа информационна система за $50 хиляди, можете да си купите нещо по-просто: за $1000-5000. Ако компанията има много малко клиенти или мениджъри, Excel може да се откаже. Всеки трябва да избере опцията, която му подхожда. Но във всеки случай информацията за клиентите трябва да се натрупва и съхранява.
В повечето компании мениджърите по продажбите се възнаграждават за надвишаване на целта им за продажби. Но какви показатели трябва да бъдат включени в плана? Как да определите, че обемът на планираните продажби не е нито твърде висок, нито твърде нисък?
В нашата компания сме разработили такъв мотивационен комплекс. Имаме телемаркетинг център, който се занимава с привличане на хора на семинари. Ние например поставихме задачата на този стоково-материален център - да съберем 40 фирми на семинар. Освен това този план се разпределя между проектните групи. Служителите на единия трябва да продадат 10, на другия 14, а на третия, най-силния, 16 билета за семинара. Откъде идват тези числа? Те се извикват от самите ръководители на екипи по проекта.
При неизпълнение на задълженията им се налага глоба от 20% от заплатата. Ако изпълнят плана, получават „гола“ заплата. А ако преизпълнят, получават 20% бонус.
На пръв поглед при такава система мениджърите се интересуват от подценяване на плана за продажби. Какво можем да направим, за да предотвратим това?
Разработихме скала за мотивация.Според нея, ако превишиш плана с 10%, получаваш 20%. И ако излишъкът е още по-голям, тогава ще получите не 20%, а само 5%.
С други думи, ако доведете 40 компании на семинар, тогава получавате една заплата. Ако 44 - тогава бонус от 20%, а ако 45 души, тогава само 5%, тъй като прекомерният брой хора, присъстващи на семинара, също е лош.
От своя страна операторите, които се обаждат на клиенти, получават фиксирана такса за всеки клиент. Те са мотивирани само да увеличат продажбите. Ако ръководителят на екипа на проекта съзнателно занижи плана, тогава това става нерентабилно за операторите. Оператор, който е намерил клиент, на когото може да бъде отказано участие в семинара поради плана, просто ще „разкъса“ своя мениджър на парчета.
Така ръководителите на екипи по проекти са принудени да правят реалистични планове. Те не се интересуват нито от подценяване, нито от надценяване.
Компанията започва да търси регионални дистрибутори. Изглежда, че колкото повече са, толкова повече стоки ще могат да се продават. Какъв е оптималният брой дистрибутори?
Известна консултантска разработка, утвърдена в България, гласи, че в един регион трябва да работи само един дистрибутор. Това трябва да е най-голямата, най-добрата, най-обещаващата компания. Ако работите с двама дистрибутори, тогава ще има ненужна ценова конкуренция между тях. Някой определено ще намали цените, за да продаде повече.
Освен това, ако има само един дистрибутор, тогава е по-лесно да се споразумеят правилата за работа с него. Дистрибутор, който цени сътрудничеството с вашата компания, ще направи това, което решите. Да приемем, че можете да кажете: „Не увеличавайте повече от 10% върху нов продукт, тъй като това може да навреди на продажбите.“ И тойще последва тази препоръка. В крайна сметка, ако той наруши споразумението, можете да отидете при друг дистрибутор. Тогава той ще трябва да търси нови доставчици и докато прави това, рентабилността на бизнеса му ще намалее.
Освен това във всеки регион трябва да се намира вашият търговски представител, който ще контролира дейността на дистрибутора и ще следи цените на пазара на дребно.
Друга задача на търговския представител е намирането на нови обекти. Той трябва да снабди дистрибутора с нови клиенти и да контролира работата с тях.
За да увеличите интереса на регионалните партньори към успеха на вашата компания, можете да организирате клуб на дистрибуторите. Дръжте ги в течение с всичко, което ви се случва, възнаградете ги за постиженията им в работата, да речем, с ваучери за пътуване. Тогава те ще бъдат лоялни към вашия бизнес и сътрудничеството ви може да бъде дълго.
Всеки бизнес има свои собствени нюанси. Следователно моделите на продажби, които работят добре в една компания, може да не работят в друга. Има ли универсални инструменти за повишаване на ефективността на продажбите?
Има техника за отрезвяване, която може да се приложи във всяка компания. Същността му се състои в това, че ако погледнете бизнес процеса сякаш отвън, можете да видите какви допълнителни връзки съществуват в него. Това може да са допълнителни хора, които не работят, а само заемат място. Това може да са излишни стоки, които не влияят върху рентабилността на компанията. Веднъж важни функции и методи на работа може да остареят. Задачата на лидера е да премахне тези допълнителни връзки. Тогава системата ще работи по-ефективно.
Известно е например, че според принципа на Парето 80% от печалбата на компанията идва от 20% от стоките. Следователно има смисъл да се прецени колко са необходими на компаниитеостаналите 80% от стоките. Може да не си струва усилията да се продават тези бавнооборотни стоки. По-добре е да се съсредоточите върху текущите 20% и да предприемете мерки за увеличаване на продажбите по отношение на тях. В този случай веднага ще спечелите.
Същият принцип може да се приложи и към клиентите. Изберете целевите групи от най-обещаващите клиенти и се фокусирайте върху работата с тях. И просто забравете за останалото.
Например, не хабете усилията си за клиенти, които не могат да платят за вашия продукт. Първо трябва да проверите дали купувачът разполага с достатъчно средства за закупуване на стоките. Можете да му зададете следния въпрос: „Уважаеми клиенте, ако ви покажа най-добрите качества на моя продукт, ще можете ли да платите $1000?“ Ако разберете предварително, бъдете сигурни, че след представянето на продукта той няма да каже: „Съжалявам, но не мога да си го позволя“.
Също така е много важно да разделите целия процес на продажба на етапи, така че на всеки от тях да работят хора, които имат ясно разбиране за задълженията си и носят отговорност за тях. За да могат хората да работят не просто добре, а отлично, трябва ясно да разбират за какво им се плаща. Затова е необходимо да се кристализират техните функции и да се разпределят зоните на отговорност.
Да кажем, че ако задачата на оператора на центъра за телемаркетинг е да интервюира клиенти, за да разбере техните нужди, тогава нека получава пари само за това. Говорих с един клиент, "премахнах" нуждите му - вземи $10, "премахнах" 100 нужди - вземи $1000. Хората, които работят на следващия етап и провеждат презентация на продукта, трябва да получат заплащане за качествената обработка на тези нужди и т.н.
Ако всички процеси са подчинени на определентехнология, става ясно кой конкретно се е провалил и защо продажбата не се е състояла.
И накрая, всички служители трябва да бъдат надарени с определени правомощия. Мениджърът по продажбите никога няма да работи ефективно, ако всеки път трябва да бяга при търговския директор, за да вземе решение.