4. Делегиране на правомощия в дейността на управителя
Ако имате умни, добре обучени служители и не ги включвате в цялостното вземане на решения, губите собственото си време.
В теорията на управлението е общопризнато „златното правило“, чиято същност е следната: най-важната способност на мениджъра е да постига резултати чрез своите служители. Доколкото умело делегира правомощията си на изпълнителите, той ръководи ефективно. Колкото повече и по-често ръководителят използва този метод, толкова по-оптимална е организацията на изпълнението като цяло. Делегирането на пълномощия на служителите психологически осигурява единството на доверие и взискателност - основният принцип, който "работи" за организацията на "комуникативното пространство": доверявайки се, мениджърът предоставя на служителите възможност да използват максимално опита, знанията и способностите си при изпълнение на задачите, а изисквайки, повишава отговорността на служителите за тяхното качество, обеми и срокове.
По този начин ясното и обосновано разпределение на задълженията, правата и отговорностите е най-важната предпоставка за ефективната дейност на мениджъра.
В теорията и практиката на управлението има два подхода за изпълнение на управленските решения: как най-добре да се постигнат крайните резултати и как най-добре да се подготвят тези решения. И двете трудно се съвместяват, но ако доминира второто, крайните резултати се постигат по-лесно, а ако първото, това показва, че се обръща малко внимание на вземането на управленски решения. Метод, който може да комбинира и двата подхода, е делегирането на правомощия на служителите.
Делегирането е прехвърляне към подчинен за изпълнение на задачи или дейности от обхвата на ръководителя.
Отрицателните черти на този стил на управление са следните:
мениджър не етрябва да може да се съсредоточи върху решаването на обещаващи въпроси, които определят дейността на предприятието, тъй като е постоянно натоварено с решаване на текущи, като правило, второстепенни проблеми;
способностите и способностите на подчинените се игнорират, а понякога и не се забелязват, не се стимулира тяхната здрава амбиция, професионално израстване и творческа активност;
създават се пречки за демократизацията на управлението, включването на най-способната и активна част от административния персонал в този процес, което се отразява негативно на качеството на вземаните решения и на самия процес на управление като цяло;
намалява се отговорността на ръководители на подразделения, преки изпълнители;
ефективността на управлението намалява, тъй като всички или повечето от взетите решения трябва да бъдат санкционирани от мениджъра под една или друга форма (подпис, одобрение, одобрение, постигане на принципно споразумение и др.);
увеличава се физическият и нервно-емоционалният стрес на мениджърите, работният им ден продължава 10-12 часа, много работят седем дни в седмицата, което се отразява негативно на тяхното здраве;
доминирани от административни командни методи на управление, които се основават на принудата на работниците.
Такава организация на управление се противопоставя на по-демократичен стил на решаване на проблема, който се основава на използването от ръководителя на интелектуалните и организационни възможности на неговия "екип" - заместници, помощници, ръководители на подразделения и други пряко подчинени лица.
Според О. Кардаков, президент на корпорация SHKOM, му е било трудно да се откаже от желанието да контролира всички и всичко по време на прехода към холдингова структура. Но тъй като основните насокипозициите в компаниите се заемат от хора, които са израснали в корпорацията и споделят нейните общи ценности, процесът на делегиране на правомощия се оказа лесен. Президентът на "ШКОМ" не принадлежи към привържениците на разработването на инструкции, които регулират работата на мениджърите, тъй като той е сигурен, че субективността и инициативата на ръководителите на компании и подразделения са двигателят на развитието на корпорацията. Ефективността на работата на отделните направления се оценява по текущата им рентабилност и възвръщаемост на инвестициите.
Делегирането е необходимо, тъй като мениджърът няма достатъчно време, за да изпълни ефективно възложените му задачи. Следователно неслучайните умения за делегиране се считат за едно от най-важните качества на мениджъра.
За да се разбере същността на метода на делегиране на правомощия, е важно да се разбере защо някои мениджъри отиват да овладеят този метод, докато други не (табл. 2).