5 нива на личен имидж и методи за неговото формиране

- разбиране от лицето на неговото място в организацията;

- приет език за комуникация;

- взаимоотношения между хората;

- запазване на споделени организационни ценности;

- вътрешна вяра в приетите в организацията идеали;

- външния вид на служителя и представата за себе си на работното място.

Типология на организационните култури, базирани на конкуриращи се ценности

Всяка организация има уникален тип култура, дължащ се на характеристиките на нейните дейности, традиции, собственост и др. Нека разгледаме подробно тези типове, така че мениджърите по човешки ресурси и ръководството да могат да изберат най-подходящия за себе си, да коригират и допълнително да подобрят съществуващия.

Често се използва типология, която предполага, че формирането на култури се основава на конкуриращи се ценности и се разграничават следните видове култури:

Смята се, че подобна типология обхваща всички съществуващи култури. Има две измерения. Първият разделя критериите за ефективност на организацията, които подчертават гъвкавостта, дискретността и динамиката, от критериите, съответстващи на второто измерение, които са свързани със стабилност, ред и контрол.

И двете измервания включват използването на четири групи индикатори, всеки от които ясно показва организационното представяне и определя какво ценят хората в представянето на организацията.

„Йерархична (бюрократична) култура. Този тип организационна култура се характеризира с акцент върху стратегията в организацията и последователен курс на действие в стабилна среда. Тук символи, ролеви модели и церемонии подчертават важността на сътрудничеството, традицията и придържането към установените политики. Организация с подобна култура процъфтяванеговата добра вътрешна интеграция и икономика. Ключовите ценности на успеха са ясно разпределение на правомощията за вземане на решения, стандартизирани правила и процедури, счетоводни и контролни механизми.“

пазарна култура. Тук не става въпрос за концепцията за маркетинговата функция или концепцията за потребителите на пазара; това определя типа организация, която функционира като пазар, т.е. фокусиран върху външната среда, а не върху вътрешното състояние.

Основните допускания на пазарната култура са:

-външна среда – враждебно предизвикателство;

Организацията се занимава с бизнес с цел укрепване на позициите си в конкурентната борба.

В такава култура организацията се държи заедно от желанието за победа. Успехът се измерва в пазарен дял и проникване на пазара. Да бъдеш пред конкурентите в конкуренцията и лидерството на пазара се считат за важни.

кланова култура. Организациите от кланов тип се характеризират със споделянето от всички служители на ценностите и целите на организацията, сплотеност, съучастие, индивидуалност и усещане за организацията като „ние“. Основните предположения са:

външната среда се управлява най-добре чрез организиране на екипна работа и грижа за професионалното развитие на служителите;

потребителят е партньор;

основната задача на мениджърите е да делегират правомощия на служителите и да улесняват условията за тяхното участие в бизнеса, създавайки възможности за демонстриране на тяхната отдаденост на каузата и организацията.

„Адхократична култура. Думата „адхокрация” (от лат. ad hoc – по повод) дефинира определена временна, специализирана, динамична организационна единица.6” Основните цели на адхокрацията са:

- укрепване на адаптивността на организацията;

- осигуряване на гъвкавосторганизации;

- творчески подход на служителите към бизнеса в ситуации на несигурност, неяснота и претоварване с информация.

Културата на адхокрацията се характеризира с динамично, предприемаческо и творческо място на работа, където хората са готови да се жертват и да поемат рискове. Обвързващата същност на организацията е ангажиментът към експериментирането и иновациите.

Очевидно всяка организационна култура съответства на определен тип лидер, който служи като един от критериите за ефективността на нейните организации.

Като цяло отбелязваме, че разглежданата типология дава възможност да се разбере защо е трудно да се сравняват организации, в които самата цел на тяхното съществуване и следователно ефективността се разбират от персонала по различен начин и изчислените днес икономически показатели не са достатъчни, за да се предвиди жизнеспособността на организацията в бъдеще.

Корпоративна култура 2 въпросПоложителен модел за развитие на отношението на служителя към организацията и нейната култураМного често основателите и мениджърите на компанията си задават въпроса доколко могат да се доверят на този или онзи служител, колко лоялен и верен е той, колко поверителна информация може да му се каже и къде е границата, след която е рисковано да се доверите на служителя.

Положителният модел за развитие на отношението на служителя към организацията и нейната култура има три етапа: надеждност, лоялност и ангажираност към организацията.

Надеждността на служителите е от голямо значение за компанията, тъй като прави поведението им доста предвидимо и безопасно. Но в същото време не трябва да забравяме, че надеждността е динамичен процес, подложен на влиянието на вътрешни и външни причини.

Лоялност в превод означава "лоялност, вярност". Вече еемоционално оцветено отношение към нещо или някого, желанието да бъдеш полезен, необходим, да направиш колкото е възможно повече добро, да предупредиш за опасност. Според дефиницията на обучител-консултант В. Доминяк, лоялността на персонала трябва да се разбира като „доброжелателно, коректно, искрено, уважително отношение към ръководството, служителите, други лица, техните действия, към компанията като цяло; съзнателното изпълнение на работата от страна на служителя в съответствие с целите и задачите на компанията, както и спазването на норми, правила и задължения, включително неформални, по отношение на компанията, ръководството, служителите и др. субекти на взаимодействие“.

Лоялният служител винаги се стреми да бъде честен и искрен с компанията, искрено се тревожи и тревожи за нейния успех, стреми се да върши своята част от работата по възможно най-добрия начин и дори е готов да направи определени жертви на олтара на успеха на компанията, чувствайки се горд от нейните победи. Такива отношения много напомнят роднини, развиващи се в големи проспериращи семейства. Лоялният служител има силно желание да остане член на тази организация, въпреки проблемите и трудностите в нейната работа. Той е изпълнен с ентусиазъм и желание да помогне за решаването на тези проблеми и да направи всичко по силите си, за да отстрани трудностите. Това обаче беше портретът на идеалния лоялен служител. Но не всеки служител става такъв. Раждането и развитието на лоялност във всеки служител по отношение на неговата организация има свои собствени причини и етапи. Трикомпонентният модел на фирмена лоялност е предложен от Майер и Алън.

1. Афективната лоялност включва емоционална привързаност към организацията, самоидентификация с организацията и участие в нейните дела и проблеми.

2. Обусловена преданостстаршинството е свързано с разбирането на загубите, които ще причинят напускане на организацията.

3. Нормативната лоялност е свързана със задължението на служителя да остане в организацията.

Тази класификация се основава на принципа за идентифициране на дефинираща потребност, чието задоволяване в дадена организация поражда отношения на преданост, вярност и лоялност. В първия случай говорим за потребност от емоционална привързаност към хората, групата, в която служителят работи, и задоволяване на потребности от комуникация, подкрепа, сигурност, съучастие, принадлежност.

Във втория случай се осъзнава необходимостта от стабилност, която с течение на времето се превръща в консерватизъм и нежелание да се промени нищо.

Третият случай според нас не е нищо повече от проява на надеждност на служителя, желанието му да не нарушава условията на договора, но не и лоялност.

Самият подход да се основава изследването на лоялността върху неговия каузален компонент изглежда доста правилен и от практическо значение за определяне на начините за повишаване на лоялността. Сложността на подхода ще се определя от броя на идентифицираните потребности, които определят лоялността на този служител към тази организация, както и степента, в която те са удовлетворени в тази компания. Колкото по-голям е броят на жизненоважните нужди, които един служител може да задоволи в една организация, толкова по-висока ще бъде неговата лоялност към нея. И това е естествено, тъй като човек не прави нищо в света, без да задоволи една от нуждите си. Следователно е възможно и необходимо да се мотивира не само отношението на служителя към работата, но и отношението му като цяло към компанията и нейната организационна култура. Така можем да заключим, че лоялността на служителя към компанията е функция на неговата удовлетвореност.потребности в него, тоест между тях съществува причинно-следствена връзка.

Малко по-различен подход за определяне на формите на лоялност предлага К.В. Харски. Той смята, че класификацията изисква нещо, което напълно покрива проблемното поле. Традиционно сме по-близо до определено пространство, което се формира от важни и неотменими атрибути на преданост. Първият атрибут е това, което в психологията се нарича локус на контрола. Кой или какво - основната причина за лоялност е самият човек, неговите вярвания и норми или външният свят, представен от компанията, родителите, приятелите и т.н.

Вторият атрибут, който създава пространството на предаността, несъмнено е времето. Лоялността, както и лоялността, е процес, а не нещо фиксирано.

Тъй като това е процес, времето е най-важната му характеристика.

И помним, че ако лоялността е процес, тогава тя може да се промени. Неговата променливост може да има малка стойност, ако имате нужда от оценка на даден човек от момент до момент. И когато се изисква прогноза за неговата преданост, тогава не може да се намери друго, по-важно обстоятелство. Така че има два атрибута, те създават двуизмерно пространство. Можем да добавим други атрибути, тогава картината първо ще бъде триизмерна, след това четвъртото измерение изобщо ще се появи.

Теория и практика на PR

Кодекс за професионално поведение и етика на PR-специалиститеF.Kotler.,S.Black

Международните и български PR практики имат свои Кодекси за професионално поведение, които са и професионални PR стандарти.

• Кодекс за професионално поведение на Международната асоциация за връзки с обществеността (IPRA);

• Международен етичен кодекс за връзки с обществеността / Кодекс на Атина;

• Професионална харта на международния комитет на асоциациите на PR консултантите / Римска харта;

• Кодекс за професионално поведение в PR / Лисабонски кодекс;