8.4. Характеристики на бюджетирането: същност, функции, видове
Бюджетът е обобщение на паричните приходи и разходи на предприятието за определен период. Това е инструмент както за планиране, така и за контрол. В самото начало на периода на действие бюджетът е план или стандарт; в края на периода служи като средство за контрол, чрез което ръководството може да определи ефективността на действията и да планира действия за подобряване на работата на организацията в бъдеще. Елементите на бюджетирането са: • организационна структура, която определя функциите и отговорностите на служителите на структурните звена; • структурата на бизнес процесите, степента на тяхната рационалност, "прозрачност", скоростта и качеството на планиране; • счетоводна система, която съдържа данни за действителното изпълнение на плановете за предходния период. Функциите на бюджетирането са както следва (фиг. 8.4): • оптимизиране и най-добро използване на ограничените ресурси; • мотивация на служителите; • предоставяне на служителите на информация за поставените цели в количествено и качествено отношение, предоставяне на възможност за оценка на ефективността на тяхната работа. Месеци, тримесечия, година действат като бюджетни периоди. Според начина на планиране бюджетите биват: • дискретни, съставени за определен период. В рамките на периода се извършва контрол и анализ на такива бюджети, като в края на периода се съставя нов бюджет за същия период в бъдеще; • текущи, непрекъснато актуализирани бюджети, обхващащи данни от минали периоди от време и интегриращи възникващи промени. Методологията за съставяне на такъв бюджет е, че с края на един период, следващият период веднага се добавя към бюджета , отразявайки текущите промени. Тази техника е трудоемка, но позволява по-пълнаоценка на перспективите за развитие на организацията.
Моделът "Бюджетиране на финансовото планиране" се използва за краткосрочно финансово планиране. Той предоставя оценка на приходите и разходите. Бюджетите решават проблемите с разпределението на ресурсите на разположение на организацията и дават количествена сигурност на избраните перспективи, бизнес параметри. Бюджетирането включва: поставяне на цели и тяхното конкретизиране; дефиниране на задачи за структурни подразделения; изготвяне на оперативни бюджети (обикновено за една година или половин година); анализ и коригиране на изготвените бюджети от висшето ръководство; изготвяне на окончателни бюджети. Според методите на разработване бюджетите се делят на гъвкави и фиксирани. Отправната точка на бюджетирането е формирането на прогнозни стойности на основните показатели, изграждането на организационна структура, дефинирането на бизнес процесите в рамките на управленските функции. Тази работа се извършва на базата на финансови отчети, анализ на нововъзникващите тенденции на развитие и се използва за изграждане на възможни бюджетни варианти и основен проектобюджет на следващите етапи на бюджетиране. Изходен документ - "Правилник за организационната структура на организацията." Следва работата по формирането на бюджетни прогнози и проектобюджета въз основа на използването на прогнозни стойности на финансовите показатели, които трябва или да отразяват тенденциите за развитие на бизнеса, които са се развили до момента на изготвяне на баланса, или да предоставят възможности за развитие, като се вземе предвид ефективността на изпълнението на мерките. Съществуват определени функционални връзки между бюджетните показатели, които определят степента на допустимост на бюджета, в които се наблюдават функционалните връзки на показателите, които съответстват на ефективното развитие на организацията. Получена прогнозаБюджетът трябва да бъде анализиран, за да се идентифицират негативните тенденции и кризисни ситуации, които могат да възникнат по време на неговото изпълнение (например ситуации, свързани с липса или излишък на финансови ресурси). Ако анализираната прогноза е незадоволителна, тогава финансовите мениджъри трябва да формират такава възможност за развитие на организацията, която да й позволи да се развива ефективно, осигурявайки финансова стабилност и платежоспособност.
Бюджетната прогноза, която осигурява финансова стабилност и ефективно развитие, се нарича проектобюджет (или основен проектобюджет). Проектобюджетът е базиран на икономически обосновани прогнозни стойности на показателите. Той изпълнява координираща функция, служи като основа за разработване на управленски решения. Изходният документ на етапа е „Позицията във финансовата структура на организацията“. Най-важните моменти от процеса на бюджетиране са контролът и анализът на изпълнението на основния проектобюджет, чието изпълнение се влияе от много фактори. В случаите, когато действителните стойности на показателите не съвпадат с планираните, става необходимо или да се вземат оперативни решения, които допринасят за изпълнението на приетия бюджетен вариант, или да се формира нов бюджет, който отчита влиянието на идентифицираните фактори и осигурява ефективното развитие на организацията. На практика целият процес и отделните му етапи се повтарят многократно, „връщат се” назад, обвързват се с бюджета на отделните структурни звена, привеждат се в съответствие със стратегическите насоки (на принципа „отдолу нагоре”) или с реалните възможности и потребности на изпълнителите (на принципа „отгоре надолу”). На фиг. 8.5 е представена технологичната последователност на бюджетирането. При определяне на финансовия резултат допълнителновзема предвид присъдените в полза на организацията суми по регресни искове срещу лица, отговорни за причинените вреди. Проектобюджетът е прогнозен (планиран) баланс на приходите и разходите на средствата, формиран на базата на следните групи показатели: • в приходната част - постъпления от производствена (текуща) и инвестиционна дейност; • в разходната част — компенсация за загуби, разходи за продажби; • административни разходи (представителни, пътни и др.); • плащане за услуги на организации, данъци, инвестиционни разходи, други разходи.
Отличителна черта на бюджетите за маркетинг, информационни технологии, обучение и развитие на персонала е, че включените в тези бюджети разходи могат да бъдат както текущи, така и инвестиционни. Детайлизирането на бюджетните данни се определя от ръководството на организацията. Подробностите за продукта обаче може да не са достатъчни. В този случай се използва допълнителен анализ от пазарни сегменти, обекти с разпределение на транзакции с редовни големи клиенти.
Финансовите бюджети включват: • бюджет на паричния поток, част от който е бюджетът на финансовите операции, който определя плана за получаване и изплащане на заеми; • бюджет по счетоводен баланс (бюджетен баланс). Това е основният окончателен документ, въз основа на който се извършва оценка на резултатите от дейностите, осъществимостта на определени разходи, взема се решение за одобряване или коригиране на оперативни бюджети; • консолидиран бюджет на приходите и разходите, който комбинира данните на всички структурни компоненти на оперативните бюджети в парично изражение; • бюджет за капиталови инвестиции, свързан с разширяването на района, модернизацията на оборудването за информационни технологии.Изготвя се оценка на капиталовите инвестиции с конкретни условия на инвестициите. Инвестиционните бюджети включват: • бюджетът за придобиване и продажба на извънбюджетни активи; • бюджет за разработване на продукти (работи, услуги); • бюджетът за разширяване на мрежата от клонове, представителства. Бюджетният модел на организацията е комбинация от всички горепосочени бюджети, връзката между тях, последователността на спазване на правилата за тяхното формиране. Уникалността на бюджетния модел се определя от спецификата на дейностите, бизнес процесите, възприетата стратегия за развитие, нуждите на финансовото управление, използваните информационни технологии и квалификацията на специалистите. Окончателната форма на оперативните бюджети е прогнозата "Отчет за финансовите резултати на организацията"; инвестиционни бюджети – „Прогнозно инвестиционен отчет”; финансови бюджети - Прогноза "отчет за финансовите потоци на организацията." След одобряване на оперативния, финансовия и инвестиционния бюджет се разработва „Прогнозен баланс на организацията”. В процеса на бюджетиране в организацията се формират центрове за финансова отговорност, центрове за разходи, центрове за печалба, центрове за рисков капитал и центрове за консолидация. Всеки център отговаря за формирането и изпълнението на отделни бюджети. В табл. 8.3 представя основните компоненти при бюджетирането на финансовите дейности на организацията, като се вземат предвид основните бизнес процеси и функции, отговорните структурни звена и видовете бюджет. Таблица 8.3 Методологични основи на основните компоненти при бюджетирането на финансовите дейности на организацията
Забележка. По видове центрове за финансова отговорност (CFD): център за доходи - (CD), център за разходи - (CZ), център за печалба - (PC), център за консолидация - (CC), център за рискове - (VC). Видове бюджети:оперативни бюджети - (OB), инвестиционни бюджети - (IB), финансови бюджети - (FB), консолидирани бюджети - (SB). И така, разпределението на CFD и центъра на разходите1 е обективна методологична основа за бюджетиране на финансовите дейности в организациите. За да се рационализира взаимодействието на отделите, се разработват и одобряват правила за бюджетиране, определят се последователността от процедури за движение на бюджетна информация, мястото на нейното натрупване, времето за координация и окончателното одобрение.
Също така е препоръчително клоновете да извършват оперативно финансово планиране въз основа на бюджетиране, чиито първоначални параметри са изчисления за нарастване на клиентската база въз основа на резултатите от предишни периоди от време, като се вземат предвид допълнителни мерки за привличане на клиенти. Бюджетът на финансовите ресурси се изчислява, както следва: планираният брой новосключени договори за продукти (работи, услуги) се умножава по средната сума на договор (поръчка). Този метод дава максимално приближение на точността на прогнозата, тъй като клиентската база на всеки клон има своя собствена установена структура, нивото на паричните потоци и новите входящи клиенти вероятно ще бъдат приблизително същите като предишните. Такива изчисления се извършват отделно за юридически и физически лица. Бюджетирането на финансови средства е една от важните и сложни стъпки в бюджетирането. Основата за нейното съставяне е прогнозата за продажбите. В бюджета на оперативните приходи и разходи приходите зависят правопропорционално на планирания мащаб на разширяване на клиентската база, изграждане на инвестиционна политика и финансови инструменти, в които се инвестират временно свободни средства. Бюджетът за домакински разходи се разделя на две подгрупи: стандартизирани и нестандартизирани разходи. ДА СЕнормираните включват следните видове разходи: • офис, разходи за придобиване на малоценни и бързо износващи се вещи - пропорционално на броя на работещите служители; • транспортни разходи - пропорционално на броя на зачислените към звеното автомобили; • за закупуване на оборудване и телекомуникации - съгласно списъка на тези информационни средства; • офис разходи — въз основа на стандартите на работното място, за които се използва понятието „организация на типично работно място“ (счетоводител, секретар и други служители).
Вторият метод за изграждане на бюджет изисква ръководството на организацията да разбере ясно характеристиките на организацията, способността да формира реалистична прогноза за разглеждания период. Бюджетирането отгоре надолу осигурява последователността на бюджетите на отделните структурни звена, позволява ви да зададете показатели за продажби на продукти (работи, услуги), разходи и др. за оценка на ефективността на центровете за финансова отговорност. Съставянето на консолидирания бюджет на една организация е невъзможно без наличието на подходяща информация: • действителна и планирана информация за изпълнението на бюджета за минали бюджетни периоди; • информация за външната (макро) среда и преди всичко за състоянието на пазарната ситуация. Информацията за външната среда е необходима за прогнозиране на обема на продажбите. Следователно събирането на данни за динамиката на пазарните условия се извършва от отдела за маркетинг и продажби или бюро (група) за стратегическо и текущо прогнозиране, разпределено в неговия състав. Основният масив от акредитивни данни е вътрешна информация за динамиката на финансовото и производственото състояние на организацията. Счетоводните данни са необходими не само на етапа на съставяне на консолидиран бюджет, но и на следващите етапибюджетен процес при контрола и планово-фактологичния анализ на изпълнението на бюджетните показатели. За компетентно извършване на планово-фактически анализ услугите за управление трябва да имат както бюджетни (планирани) показатели, така и действителни (показатели за изпълнение на бюджета). Условието за ефективност на управленските решения е свободата на избор на методи на икономически действия с цялото им разнообразие, т. универсалност и нестандартност. При разработването на прогнозен бюджет организациите трябва да формират няколко бюджетни варианта с различни рискове. Изборът и одобрението на оптималния вариант се извършва въз основа на изчисляване и анализ на показатели
Формирането на прогнозен бюджет изисква постоянно наблюдение и анализ на информация относно състоянието и прогнозиране на тенденциите на развитие на факторите, които могат да повлияят на дейността на организацията в бъдеще, както и оценка на риска поради получаването на нискокачествена и непълна информация за редица фактори. Възможността за изчисляване на най-лошия прогнозен сценарий за развитие и оценка на възможните последици от него позволяват предварително да се вземат превантивни мерки.