Анализ на дивана №40

Вижте снимката, направена в MediaMarkt на авеню Вернадски. В големи кошници са поставени бонбоните Raffaello, до тях Coca-Cola, а в едната кошница е пудрата Ariel. На метър и половина от уханната пудра стои брандираният остров на Apple, където показват и продават iPhone. Пълна смесица от стилове, битпазар или базар.

Някой ще каже, че това е проблемът на MediaMarkt, че кризата е виновна. Някой ще види в това недалновидността на конкретни мениджъри, решили да запълнят пространството. Всъщност всичко е много по-сложно и интересно, защото живеем в години на трансформация, когато търговските вериги и обекти осъзнаха, че единственият им актив е трафикът, тоест потокът от клиенти. И след това се опитват да го монетизират, някои успяват, други не. Мисля, че би било справедливо, ако започнем от опита на MediaMarkt, за да обясним този феномен с конкретен пример.

Защо MediaMarkt напълни кошниците си с прах за пране

По това време започна и процесът на консолидация на магазините, появата на нови формати, което се възприема от мнозина като експеримент. Той имаше както свои поддръжници, така и противници. Примерен хипермаркет за електроника може да бъде същият Mediamarkt, който направи много за популяризирането на този магазинен формат в България. Голяма площ в търговските центрове, разнообразен и голям асортимент от стоки, усъвършенствана компютърна система за складово отчитане на стоки и излагане на рафтове, разработени през годините, формиране на потоци от посетители между редове и рафтове, отделни маркови зони. MediaMarkt имаше ясно предимство пред местните играчи, качеството на организацията на бизнесаи съответно разходите за поддръжката му бяха значително по-ниски. Икономиите от мащаба дадоха синергия, средният чек беше осезаемо по-висок от този на българските вериги.

В миналия брой на Sofa Analytics засегнах малко историята на това как търговските вериги и играчите на пазара на електроника реагираха на появата на MediaMarkt, беше еднообразна истерия.

Но резултатът от такъв кипеж от емоции изобщо не беше, че всички вдигнаха лапи и се отказаха. Българските компании започнаха активно да шпионират какво точно прави MediaMarkt, как формира асортимента си, какви технологии използва и внедриха подобни решения. След няколко години от нищото се появи цяла плеяда от трети страни, които успяха да създадат решения за търговия на дребно за магазини от всякакъв размер и възникнаха не само в Москва, но и в регионите. Някои от големите играчи създадоха всички решения сами, някой ги купи отстрани, включително в САЩ или Европа. В резултат на това се засили конкуренцията между магазините в областта на бизнес решенията и общото ниво на българските търговски вериги се повиши. До 2010 г. той съвсем незабележимо се изравни с европейските търговски вериги, които не изпитваха такова конкурентно натоварване, а след това го надминаха. Ефективността на същия "MVideo" стана по-висока от MediaMarkt във всички области без изключение, а предимството на мрежата може да се отдаде на почти пълното запазване на екипа, който премина през няколко кризи и знае как да търгува при всякакви условия.

Пазарът на хипермаркети за електроника беше почти напълно оформен до 2010 г., за нови играчи стана трудно да влязат в него, а входният билет поскъпна. За купувачите този формат стана познат и броят на съществуващите магазини в големите градове е достатъчен. Малко хора си спомнят, че Euroset се опитада тества формата хипермаркет и дори отвори такъв магазин. Резултатите бяха лоши, Евросет изобщо не беше свързан с такива магазини, клиентите предпочитаха да купуват на места, които познават като големи хипермаркети.

Формално хипермаркетът беше различен от Euroset, технологично правилно изграден, потокът от клиенти не беше лош. Но не потръгна поради инерцията на купувачи, които гледаха, но не си оставиха парите там. Те не са свикнали с такъв формат от Euroset. Навикът на купувача е много важен в контекста на нашата дискусия, запомнете тази точка, тъй като ще се върнем към нея малко по-късно.

Купувачите винаги искат да изпитат нещо ново, а някои формати на магазини често са скучни, така че появата на нещо ново винаги е възможност да се откроите и да покажете най-добрата си страна. Euroset не успя, но MediaMarkt се фиксира в един формат, предпочитайки да не отваря малки магазини или да изгражда разнообразни продажби на дребно. Стагнацията в MediaMarkt бързо изравни първоначалните предимства, които бяха в началото. Ще посоча само някои аспекти на компанията, в които нейната пасивност се превърна в ключ към днешните провали:

Почти пълната липса на PR, работата с пресата е ненужна функция!
Бавното навлизане на нови технологии, опитът не дойде от България (най-напредналият пазар в Европа, а може би и не само), а от Германия. Избирайки пазар с очевидно ниска конкуренция като модел за подражание, MediaMarkt очевидно губи в дългосрочен план.
Всеки магазин на MediaMarkt беше автономна единица, която извършваше собствени покупки, общият асортимент беше незначителна част, което създаваше широко поле за различни истории.
INMediaMarkt не смяташе въвеждането на карти за отстъпка, програми за лоялност като необходим елемент на промоцията, те разчитаха на "ниски" цени. При това разчитайки на факта, че човек не може да провери цените в други магазини.
Роялти - бонусите от производителите бяха разделени на три части, малка част отиваха в магазина, по-голямата част отиваше в московския офис, а най-голямата част отиваше в компанията майка в Германия. Това винаги е отличавало MediaMarkt от местните играчи, че всички бонуси бяха пуснати в бизнеса в България, което им даде възможност да имат по-добра цена за стоките, поле за маневриране.

Сега нека се съсредоточим върху ключовата характеристика на MediaMarkt - трик, наречен "фантастични цени". Този трик е тестван в Германия и други страни и просто е пренесен през 2006 г. в българските реалности. Компанията създаде малък брой продукти на цени доста под пазарните, като броят им беше ограничен. Хората се редяха на опашка, за да купят тези стоки, идваха в магазина с пари. Изглежда, че до 2010 г. в MediaMarkt бяха възможни само плащания в брой (не можах да намеря датата, когато мрежата започна да приема карти за плащане, но по памет беше 2010 г.). Тоест, оказа се класическа примамка, човек дойде в магазина с пари и не намери правилния продукт, но често купуваше нещо алтернативно, както му се стори, на същата изгодна цена. Всъщност цената на стоките беше значително по-висока от средната пазарна. И този подход направи средната проверка в MediaMarkt по-висока, отколкото на пазара.

Компанията подхранваше и поддържаше своето начинание, до 2013 г. нямаше продуктов каталог на уебсайта на компанията, а само промоции бяха описани. Често като обяснение се казваше, че управлението на мрежата е децентрализирано, всеки магазинопределя собствени цени, има собствен набор от стоки и следователно няма онлайн търговия. Вижте какъв беше магазинът през 2013 г. и какъв е днес.

След като спечели определена лоялна аудитория, MediaMarkt се опита да промени формата си. Разбирайки необходимостта от иновации, в края на 2014 г. компанията отваря огромен хипермаркет на две нива в Москва, в който за първи път прилага много технологични решения.

Но това е доста късна реакция на това в какво се превърна българският пазар, как се промени. Конкурентите използват такива решения от дълго време и са успешни в това. Модата на хипермаркетния формат си отиде, точно както някога супердредноутите се оказаха ненужни във флота, те се превърнаха във вкаменелости, върхът на гигантизма. Приблизително същото се случи с магазина на Khodynka. Това е реликва, която поглъща ресурсите на MediaMarkt, но компанията не може да я затвори или преформатира, тъй като е флагманът на мрежата в България.

Оказва се, че всички стоки са с 18% по-евтини. Това създава поток към магазините, но цените все още остават доста високи, не е възможно да стартирате „двигателя“ на MediaMarkt от тласкача, кризата продължава да се усеща.

Като част от оптимизирането на разходите си, MediaMarkt започва да съкращава персонала, по-специално те отказват служители, занимаващи се с PR. За съжаление не успях да се свържа с нито един човек, който преди това е работил в PR компания, моите колеги казаха, че сега помощник на генералния директор отговаря на искания на журналисти. Пак казвам, PR е най-евтиният и ефективен начин за комуникация както с медиите, така и с потребителите и другите участници на пазара. Фактът, че той отсъства от MediaMarkt, прави компанията уязвима от всички гледни точки. Това е някаква каменна ера, ако некажи по-лошо.

Сега да видим защо MediaMarkt има нови продуктови групи - чорапи за 39 рубли, Coca-Cola, сладкиши, прах и много други. Причината за това не е новата концепция на магазините, а необходимостта от запълване на пространството в тях със стоки. Стоковата матрица не е попълнена поради намаляване на броя на познатите стоки, оборотният капитал е намалял, което означава, че е необходимо да се привличат стоки безплатно или споделяне или да се вземат възможно най-евтино. Бих се осмелил да предположа, че повечето от новите продукти идват от Metro (дъщерна компания). Това е просто запълване на мястото до по-добри времена, когато ситуацията може да се нормализира.

Също така в стратегията на MediaMarkt може да се проследи фокусът върху намаляването на площта на магазините. Един от нашите читатели писа, че това вече се е случило в Краснодар. През 2015 г. за MediaMarkt намаляването на търговските площи в България ще се превърне в необходимо условие за оцеляване, сегашният размер не съответства на продажбите и следователно води до загуба. Продукти като сода или чорапи, въпреки високата доходност, няма да донесат висок среден чек, което означава, че бизнес моделът отново ще се срине. На този фон конкурентите се представят добре, като използват кризата като време да предприемат действия, да увеличат продажбите си и да привлекат клиенти. Те са в по-изгодна позиция, тъй като имат по-добра технологична база, по-голям обем покупки, в резултат на което могат да дадат по-интересна цена, която привлича по-голямата част от потребителите.

Митът за фантастично ниските цени в MediaMarkt беше разрушен през последните години, но в тази криза се разби като къща от карти. Оказва се, че компанията има малък пропуск във времето, за да възстанови структурата си, но предвид мудността в управлението, неразбирането от германското ръководствопроцеси, протичащи в България, това е невъзможно. Затова Mediamarkt според мен ще губи позициите си в България и то много активно, просто няма друг вариант, тъй като не вярвам в чудеса. Маржът на безопасност на търговската мрежа е такъв, че тя няма да потъне бързо, ще може да присъства на пазара години наред, но стойността й ще намалее значително.

Но какво ще кажете за Ulmart, който продава храна за риби? И други примери

Предвиждам много примери, когато започват да валят връзки към интернет сайтове от различен калибър, където можете да намерите продукти от различни области. В същия Ulmart ще намерите рибна храна, ботуши и куп други неосновни продукти.

Фактът, че сте готови да давате подобни примери, вече говори за постепенното заличаване на идеята за реална витрина в магазина и нейния виртуален аналог в мрежата. Трябва да разберете, че продуктът, представен в магазина, винаги съществува, той е на рафта, най-вероятно в склада. Но виртуалната витрина на много онлайн магазини е виртуална (Ulmart е лош пример, те имат повечето стоки в складовете си).

Модата на определени търговски формати е преходна, но с увереност може да се каже, че днес в търговията на дребно се случва поредното радикално разрушаване (вече четвъртото или петото за последните 25 години в България). ИТ системите се подобряват, започват да се появяват отделни логистични услуги (това е коренът на много проблеми с доставката на стоки), развиват се кредитни истории и алтернативни методи на плащане. България се превърна в Клондайк по отношение на това как се създават ефективни системи за продажби и това може и трябва да се гордее. Но има и такива, които загубиха в тази надпревара, MediaMarkt е един от тях, тъй като спря развитието на своите технологии за търговия и не заложи на това, което пазарът очакваше.

Разбира се, това е само моята гледна точка за нещата.Сигурен съм, че служителите на MediaMarkt имат различно мнение, но бонбоните и прахът за пране изясняват всичко. Както и да е, за мен. Както каза Олег Семечкин, някак си е грозно. Помия.