Бизнесът не търпи мудност - сп. Бизнес

Бавността при решаването на проблемите, пред които са изправени производствените мениджъри, днес от личен недостатък на този или онзи човек се превръща в универсален проблем. Отначало изглежда, че има много време, а след това липсва. Проучванията показват, че тази „малка слабост“ е отговорна за повече неизпълнени планове, повече несбъднати надежди, повече загубено време, отколкото всеки друг фактор, който намалява ефективността на управленската работа. Прераствайки в обичаен стил на работа, той може да съсипе кариерата и на най-способния специалист. Ето защо борбата със собствената мудност е една от основните задачи, които лидерът трябва да реши.

Трудно е да се намери човек, който е сигурен, че винаги може да устои на изкушението да се поколебае малко. Много често второстепенните въпроси се решават първо, а основните се оставят настрана. Това е склонността към забавяне, което понякога ни кара да се настроим спешно да почистим бюрото си, вместо да подготвим меморандум по сложен случай: води ръката ни, включвайки телевизора, вместо да отворим куфарче със спешна кореспонденция, донесена у дома.

Бавността е един от основните врагове на успеха. В края на краищата успехът идва при тези, които предприемат решителни стъпки навреме, за да постигнат целите си.

Една от причините за лошия навик нещата да се отлагат за по-късно е склонността да се бъркат важни неща със спешни. Важните неща рядко са спешни и стават такива само защото отлагаме решаването им. С други думи, ако вземем за правило да се занимаваме само с неотложни неща, отлагайки „просто“ важните, тогава животът ни ще се превърне в непрекъсната верига от кризи.

Три основни причини за бавността

Обикновено бавността в работата на лидера се появява, когато той е изправен пред неприятен или труден за него въпрос или накрая поражда несигурност или нерешителност. Но успешното решаване на точно такива проблеми е основната гаранция за повишаване на ефективността на работата. Затова си струва да разгледаме отделно как той обикновено се държи, когато е изправен пред една от задачите от тези три разновидности, и какво може да се посъветва, за да се избегне изкушението да се колебае.

Именно това чувство най-често ни кара да слагаме хартия в най-долното чекмедже на масата с надеждата, че всичко ще се „оправи“ и в крайна сметка няма да има нужда да реагираме на това. Уви, по правило нищо не „минава“ и по-късно се хващаме за главите си, вярвайки, че ако можехме да предвидим всички негативни последици от забавянето, никога нямаше да го допуснем. Но наистина ли е невъзможно да се предвиди какво ще струва забавянето? Понякога е достатъчно сериозно да се замислите какво ще ви струва забавянето, щом ви се прииска да прибегнете до него.

Много е полезно да анализирате същността на неприятните случаи, опитвайки се ясно да формулирате защо те всъщност са толкова лоши и след това да преминете към фронтална атака в тази област. Също така си струва да разделите неприятната задача на няколко по-малки и да сключите „споразумение“ със себе си, в което една от страните се задължава да се занимава с една от конкретните задачи на неприятния бизнес поне пет до десет минути всеки ден, а другата да не измъчва първата с угризения през останалото време. Например, трябва да подготвите доклад за важна среща по конфликтен въпрос. Ако искате да го напишете веднага, тогава най-вероятно се насилете да го направите не по-рано от вечерта преди срещата. Много по-лесно се стига до работанапример, по време на дълга среща, започвайки да скицира в тетрадка предварителни бележки по основните точки на бъдещ доклад. Според тези бележки, направени "между времената", след това ще продиктувате целия доклад без особени затруднения.

Принципът 80/20

Анализирайте работата си от тази гледна точка и ще откриете, че най-неприятното нещо е ограничен брой дейности. Създавайки си навик първо да се справяте с тези неща, ще намалите драстично обичайния „задължение“. Най-добре е да се заемете с такива въпроси сутрин. Когато „часът на мъченичеството“ свърши, вие ще запазите чувството за постижение и съзнанието колко силна е вашата воля през целия ден.

Когато се занимавате с неприятни въпроси, е полезно да си поставите краен срок: неговата специфика ще ви принуди да преодолеете отлагането и да се захванете за работа. Опитайте, може би ще помогне и на вас. Запомнете само две условия: първо, крайният срок трябва да е реалистичен, така че да има достатъчно време да се справите с неприятната задача без изнервящо бързане; второ, датата винаги трябва да е пред очите ви - под стъклото на работния плот, на специална карта в кламер или например на специален лист, закрепен на стената срещу стола ви. Също така е много полезно да „разбърквате“ за този срок на други: подчинени, секретар, роднини или приятели. Съзнанието, че човек може да се окаже бъбривец в техните очи, понякога дисциплинира много повече от задълженията само към себе си.

И накрая, ако случаят е много неприятен за вас, обещайте си "морков". С други думи, задайте си бонус за навременно и успешно завършване. Такава награда може да бъде любимо занимание, за което обикновено нямате достатъчно време: да седите цяла вечер над книга, да гледатеинтересен филм, да напуснеш града за целия почивен ден. Тук отново трябва да се спазват две правила: първо, да не се издава бонус, ако условията за получаването му не са изпълнени напълно; второ, не позволявайте на външни причини да ви лишат от този бонус, ако сте го спечелили честно. Такива "моркови" правят живота на лидера малко по-приятен и му помагат много в борбата със собствената му мудност.

По-често отлагаме трудни задачи, просто защото не знаем как най-добре да подходим към тях. Единственият изход е да се опитате да разделите задачата на подзадачи и колкото по-малки, толкова по-добре. Анализът на подзадачите обикновено помага много при намирането на първата стъпка, която е решаваща за крайната победа. Как да разделим сложна задача на подзадачи? Най-добре е да започнете от края. Друго удобство на фрагментацията е, че можете да планирате дейностите си предварително и всеки ден да намирате малко време за решаване на една или друга елементарна задача, без да засягате други въпроси.

Методът има много полезна разновидност: нека го наречем „десетминутен метод“. Сложната задача е разделена на малки операции, изпълнението на които изисква не повече от 10 минути. Да приемем, че имате задачата да подготвите план за изпълнение за следващата година. Опитът ви показва, че приготвянето му ще отнеме около 30 часа. Но как да отделя толкова много време от ежедневието? Тук ще ви спасят "десет минути", през които можете да правите доста сериозни неща. Допълнителна полза от 10 минути е, че като имате списък с мини-задачи пред вас, можете ефективно да използвате неочаквани паузи през деня. Опитът показва, че колкото и малки да изглеждат нещата, които успяваш да свършиш за 10 минути, накрая те драстично ускоряват цялата работа.

Десетминутен метод, съвети:

1) винаги класирайте дори „дребната“ работа по важност, за да свършите най-важното първо;

2) докато завършите поредица от десетминутни случаи, анализирайте повторно целия набор от работи - това ви позволява да намерите по-бързи пътища към крайната цел.

Понякога оправдаваме бавността си в изпълнението на трудни задачи, като се преструваме, че чакаме вдъхновение. Но отдавна е казано: вдъхновението е 90% изпотяване. На тези, които го чакат със скръстени ръце, то рядко идва. По-лесно е за тези, които вече тичат по платформата на своята полугара, да се качат на влака на вдъхновението и късмета, отколкото да стоят отпуснати с надеждата, че експресът ще спре специално за него.

Загубен съм.

Точно това чувство, което лишава лидера от необходимата му решителност, е може би най-неразрешимата причина за протакане. Нерешителността поражда редица неприятни моменти, по-специално желанието на много ръководители винаги да са прави. Това им оставя място за грешка.

Желанието да се застраховате от грешки на 100% ви тласка към безкрайно събиране на информация, консултации, срещи, отлагания и пак отлагания. Но не трябва да забравяме: има време за обсъждане и има време за действие. Времето за действие идва, когато всяка нова информация вече не може значително да подобри качеството на бъдещото решение. С други думи, опитайте се да получите най-добрата информация за времето, с което разполагате, и след това продължете. По-добре е да направите необходимите корекции бързо, по пътя, отколкото безкрайно да обсъждате проблема и да се суете напразно.

Стремежът към съвършенство

друг фактор, който допринася за появата на нерешителност в главата. Кандидатите безкрайно смилане на първата главадисертациите рядко стигат до защита. Ръководителите, които изискват съвършенство от себе си и своите подчинени, рядко го постигат. Много по-често такова желание само създава атмосфера на безпокойство и напрежение, разваля отношенията между хората и принуждава лидера да се бави ненужно. Създайте си навика да приемате само най-доброто решение, което можете да вземете сега и да го намирате за задоволително.

Често нерешителността поражда страха на мениджъра, че нещо може да не се получи така, както е планирал. Разбира се, всичко може да се случи, но ако изобщо не действате, резултатът ще бъде още по-лош. Много по-добре е трезво да формулирате всички възможни проблеми или трудности и да обмислите начини за тяхното отстраняване. Запишете тези пътеки и ако някой от проблемите наистина възникне, ще бъдете напълно оборудвани и ще можете да реагирате незабавно.

Но е напълно възможно повечето от страховете ви да са напразни и потенциалните трудности да са само плод на вашата мнителност, с която трябва да се борите. Много ефективно средство за защита може да бъде „списък с тревоги“, където предварително въвеждате всички препятствия, които вероятно ще ви очакват по пътя към желаната цел. От време на време вадете този списък и отбелязвайте какво наистина се е случило в този или онзи случай. Най-вероятно ще откриете, че повечето от пречките са съществували само във вашето въображение и запомнянето на това ще ви помогне много в бъдеще да поемете нов и рискован бизнес.

Навикът и инерцията са основните съюзници на бавността

Навикът ни контролира по същия начин, по който програмата контролира компютъра. Това важи особено за бавността и следователно победата над нея е възможна само чрез промяна на любимите ни навици. Но кои точно? За да разберете това, е полезно да направите списък със задачи и отговорности,които сме свикнали да правим не веднага, както в официалните дейности, така и в личния живот. Обикновено изучаването на такъв списък помага да се намерят модели в поведението ви.

Може да стане ваш съюзник в борбата с навика за отлагане. игра. Например, можете да започнете такова състезание със себе си: колко различни задачи, които сте склонни да отлагате, могат да бъдат решени за един ден и какви резерви от време могат да бъдат намерени за решаването им. Постепенно подобна игра може да се превърне в добър навик, вашите лични рекорди ще започнат да се покачват и един ден ще откриете, че работата е станала много по-лесна, по-спокойна и по-интересна и въпреки че сега използвате времето си много по-интензивно, напрежението ви не се е увеличило, а е намаляло.

Вторият съюзник на бавността е инерцията. Когато се захващаме с нов бизнес, трябва да преодолеем по-голяма или по-малка инерция на почивка. Това правило е универсално и затова не забравяйте, че е по-лесно да продължите движението, което вече е започнало, отколкото да отстъпите. Оттук и практичният съвет: когато се заемате с голямо и не много приятно нещо, започнете с най-лесната стъпка, която изисква минимални усилия, и едва след това постепенно преминете към решителните действия.

Най-добрият начин да се преборите с бавността е да предотвратите това да ви засегне. Много ефективно средство за превенция е планирането на личната работа на лидера за всеки ден.

И накрая, какво ще стане, ако сте се справили с бавността си, но сега трябва да победите този лош навик в подчинените си? На първо място, препоръчайте им изброените и вече изпитани методи. Също така ще помогне за привличане на подчинени към ръководството и делегиране на права и задължения към тях; постоянен анализ на климата в организацията; въвеждане на системи за оценка на професионалното представяне; засилване на стимулиращия ефектзаплати и премии и др.