CMS Magazine - за тези, които търсят уеб студио, SEO компания или CMS
Време е да се намери баланс между фиксираната и променливата част на финансовия стимул. За да решите коя схема да приложите към конкретен служител, трябва да разберете към кой от центровете на финансова отговорност принадлежи.
Центровете за финансова отговорност са условна група служители, които по някакъв начин се отнасят към парите по един и същи начин. Например всички служители, които носят пари на компанията, са приходният център. Всички служители, които не носят пари, а харчат - центърът на разходите. Търговските компании имат четири центъра: център на приходите, център на разходите, център на печалба и център на инвестиции.
Познавайки тези центрове, е лесно да се създаде система за стимулиране.
Център за приходи
Хората в центъра за приходи не се интересуват от печалбите или оперативната ефективност на бизнеса. Те не могат да я последват: твърде е сложно. Мотивацията на приходния център трябва да бъде обвързана само с приходите. Лесно се изчислява.
Например, мениджър продажби има средна заплата и процент от всички приходи отгоре. Традиционно се използва следната схема:
Доход = средна заплата + (приход × 5%)
5% се вземат от тавана и се адаптират към пазара, така че мениджърът да се чувства комфортно с добри продажби за нас.
Друг вариант около същата идея: висока заплата + процент от приходите над нормата. Тогава:
Доход при преизпълнение на нормата \u003d висока заплата + (приходи над нормата × 15%)
Доход с X% недостиг = висока заплата − (висока заплата × X%)
Така служителят се награждава за дял от преизпълнението и глобява за дял от заплатата.
Мотивацията на центъра за приходи трябва да се основава само на приходите.
Грешка 1 : обвържете стимула не с приходите, а с печалбата. Тъй като хората от приходния център не могат да влияятвърху печалбата, те не могат да повлияят на своя бонус. Финансовият стимул не работи.
Разходен център
Разходният център съдържа всички бизнес единици, които харчат парите на компанията. Това включва всички, които участват в продукта: разработка, проектиране, производство, внедряване, поддръжка, логистика, доставки и т.н. Маркетинг, PR и инфраструктура също са тук: персонал и финансови услуги, ИТ специалисти, сигурност, експлоатация и т.н.
Трудността при стимулирането на "костерите" е, че разходният център не носи пари директно, така че те трябва да бъдат насърчавани чрез косвени показатели.
Общи правила:
Разпределете „скорост на производство“ за всеки служител: минимален брой обаждания, оформления, изпращания, писма, изпълнение на календарния план, максимално време за отговор на заявка и т.н. Свържете фиксираната част с този темп на производство
Всичко над нормата води до работа на парче, тоест заплащане за всяка преизпълнена единица от плана.
Например операторът на кол център трябва да обработва 1500 входящи обаждания на месец, за което получава фиксирана заплата от 45 000 рубли. За всяко следващо обработено обаждане той получава бонус от 30 рубли.
Или така: куриерът получава 200 рубли за заминаване и е длъжен да прави поне 25 заминавания на месец. В същото време той може да направи поне 100 пътувания, поне 300.
За креативни дизайнери: дизайнерът трябва да предаде оформленията според плана. Ако спази крайния срок и договорените оформления вървят по-далеч според плана, тогава той получава своите 60 000 рубли. Ако го направи по-рано - бонус от 1500 рубли за всеки ден на ускорение.
За разходния център маркирайте „производителен процент“. Всичко, което е над нормата, води до работа на парче.
Грешка 1 : обвържете стимула с приходите или печалбата,които служителят индиректно генерира. Например дизайнерът да получи бонус от печалбите от клиентите, кликнали върху банера му. Подобна идея изглежда примамлива, но създава изкривявания в системата за стимулиране. Тъй като дизайнерът не може да повлияе на цялата търговска верига, той не може да контролира своя бонус. Ако видите такива амбиции в дизайнер, преместете го в център за печалба.
Грешка 2 : Включете неподходящи критерии в скоростта на производство. Например за специалист по поддръжка колко време отнема един билет. Или дизайнерът - колко кръга на одобрение му трябват, за да завърши оформлението.
Център за печалба
Печалбите се управляват от генералния или търговския директор. Неговата роля е да балансира разходите и приходите, така че печалбата да остане. Само този човек може да реши дали да намали маркетинговия бюджет или да наеме нови хора в някой от отделите. Те също така позволяват на търговците да дават отстъпки или да инструктират маркетинга да излезе с промоция.
Общото правило: мотивацията на тези хора трябва да бъде обвързана с печалбата. Много е желателно тази връзка да не е веднъж годишно, когато се изчисляват финансовите резултати, а с междинни стъпки, поне веднъж на тримесечие.
Мотивацията на центъра за печалба трябва да бъде обвързана с печалбата
Грешка: функциите на центъра за печалба се прехвърлят към центъра на разходите или приходите. Например, мениджърите сами решават каква отстъпка да дадат на клиента. Или самият маркетингов отдел решава, че имат нужда от повишение. Тези решения трябва да се вземат само от директорите.
Инвестиционен център
Инвестиционният център е лидер на нови направления, които първо консумират много ресурси, а след това се превръщат в нов източник на доходи. Инвестиционният център може да има директор по развитие, директор на новпредставителство или директор на нов продукт.
Неговата задача е да направи проекта си оперативен печеливш. Например, отворете нов ресторант и започнете да печелите от него, като изключите амортизациите и плащанията по заеми.
Мотивацията в инвестиционния център също е за печалба, но с много по-висок коефициент, отколкото в центъра за печалба. Това се дължи на факта, че новите проекти винаги са по-рискови, а печалбата в началото е по-ниска.
Веднага след като ново направление или продукт стане напълно самоиздържащ се и започне да носи нетна печалба, той престава да бъде инвестиционен проект и към мениджъра се прилага различна система за мотивация.
Мотивацията в инвестиционния център също е за печалба, но с много по-висок коефициент, отколкото в центъра за печалба
Грешка 1 : мотивирайте мениджърите на нови проекти по същия начин като съществуващите. Новите проекти трябва да бъдат "пиканта" в сравнение със съществуващите. Съответно новите проекти трябва да имат по-високи бонуси и по-големи привилегии.
Грешка 2 : Прилагайте стимули за печалба към хора, които работят по проект в центрове за приходи или разходи. Например да наградите сервитьора на нов ресторант от печалбата. Хората от центъра на разходите и приходите трябва да имат същата система за стимулиране в новите проекти, както и в старите.
Защо е важно да познаваме тези центрове
Бизнес центровете показват още едно важно нещо: разпределението на отговорностите между служителите. Всъщност не става въпрос за стимули, но е важно да се говори за това.
Например:
Виждате ли грешката?
Маркетологът е разходният център. Директорът е центърът на печалбата. А главният счетоводител е част от инфраструктурната част на фирмата, той е и разходен център. Главният счетоводител иска да спести пари, за да може да си плаща заплатата. Но целта на компанията еправят печалба, вместо да плащат заплати.
Как да: