Гъвкави структури Основният недостатък на повечето организационни структури
Необходимостта да се вземат предвид тези обстоятелства в крайна сметка доведе до търсенето на нови организационни структури, които биха могли лесно да отговорят на такива външни влияния като промени в ситуациите на пазара и институционалната среда. Тези структури се наричат гъвкави. Тяхната гъвкавост се проявява в два основни аспекта: 1) структурна гъвкавост - подвижността на връзките между структурните звена; 2) числена гъвкавост - променливостта на количествения състав на персонала, фокусиран върху определени области на организационната дейност.
Съвременната теория на организацията разграничава два вида гъвкави структури - матрични и свободни.
Матричните структури (в техния най-прост смисъл) са структури за управление на проекти. Прототипът на този тип конструкции се появява за първи път по време на Втората световна война в американската армия. По време на конфронтацията с японските въоръжени сили в американската армия бяха формирани саботажни групи за извършване на еднократни специални операции - екипи. Тяхната характерна черта беше наличието на специалисти в различни области на дейност: разрушители, разузнавачи, радисти, специалисти по терористични актове и др. Тези специалисти бяха обединени (като се вземе предвид психологическата съвместимост) в групи и след изпълнение на сложни военни задачи бяха разпуснати. Ефективността на екипите се дължеше не само на висока степен на функционално включване (всеки член на екипа знаеше ролята си и се свързваше навреме с общата дейност), но и на психологическа съвместимост и усещане за „духа“ на екипа – пълната идентификация на всеки член с екипа. След Втората световна война в авиационната индустрия на САЩ се появяват матрични структури, където проектите започват да играят ролята на специални екипи.
Общ изглед на структурата на матрицатаорганизацията е показана на фиг. 25.
Всяка матрична структура има няколко нива: 1) най-висшият координиращ орган - директорът, президентът на компанията, съветът на директорите и т.н., който координира действията на всички основни системни звена на организацията; 2) подразделения на второ ниво на управление с достатъчно висока степен на специализация (отдели, цехове, отдели и т.н.), подчинени директно на висшия координиращ орган и имащи достъп до специални звена, присъщи само на матрични структури - проекти (в някои организации такива звена се наричат екипи), където делегират своите служители.
Всеки от проектите е временна структурна единица на организацията, създадена единствено за изпълнението на една голяма и сложна задача. Задачата се формулира и издава от външната среда (висша организация или пазар). След изпълнение на задачата проектът като системна единица и екипът, който го е реализирал престават да съществуват. Разликата между проекта и другите структурни единици е, че проектът е единство от намерение и цел, реда на задачата и ресурсите (събрани и свързани изключително за изпълнение на тази задача).
Фиг. 25. Матрична организационна структура
Проектът се формира на няколко етапа.
1. Избор на лидер. Този етап изглежда един от най-важните и трудни при формирането на матричната структура на организацията, тъй като на ръководителя на проекта се налагат редица доста високи ролеви изисквания. Така че той трябва да познава напълно всички етапи на разработване на проекта и да има ясен план за действие, следователно трябва да бъде доста универсален специалист. Освен това той трябва да може да координира действията на специалисти от различниотдели (магазини, отдели и т.н.), които често не разбират действията на другия, както и да комуникират своята структурна единица с външната среда (клиенти, конкуренти, партньори и т.н.), координират изискванията и възможностите на външната среда с най-висшия орган за управление на организацията и ръководителите на специализирани отдели (магазини, отдели и др.).
2. Подборът на служители на организацията - участници в проекта се извършва от ръководителя на проекта само от онези подразделения от второ ниво, чиито специалисти са функционално необходими за изпълнението на целите на проекта. Участието на допълнителни хора или, обратно, липсата на специалисти може да доведе до провал на целия проект като структурна единица. В същото време трябва да се отбележи, че всеки специалист трябва да бъде в проекта точно толкова дълго, колкото трае функционалното му участие в процеса на изпълнение на целите на проекта. След като изпълни възложената му задача, специалистът се връща в своя отдел (цех, отдел и т.н.), за да може евентуално да участва в следващ проект в бъдеще.
3. Изграждане на екип. Истински ефективната работа по проекта може да се извърши само от екип - такъв временен екип, характеризиращ се с единство на възгледите за поставените цели, начини за постигането им и групови норми, висока степен на координация на действията по отношение на задачите на проекта, където всеки член на екипа осъзнава себе си като неразделна част от цялото. Създаването на екип включва: ясно разпределение на ролите и създаване на условия за взаимозаменяемост на членовете на проекта; подбор на участници в проекта, които се придържат към еднакви или сходни ориентации, нагласи и приемат едни и същи културни норми; развитието на „чувство за екип“ сред участниците в проекта, т.е. идентификация с други членове на проекта катов група.
При подбора на членовете на екипа се използват методи на лични разговори, анализ на лични документи, наблюдение на поведение и работа в други проекти, тестове и препоръки.
По този начин матричните структури могат да работят ефективно, при условие че членовете на организацията (с изключение на висшето ръководство) постоянно участват в работата по проекти. В същото време могат да бъдат създадени специфични групи за определени задачи и да престанат да съществуват след тяхното приключване. Такива проектни екипи лесно се реорганизират и пренапълват чрез връщане на специалисти в отдела (цех, ръководство и т.н.) или, обратно, чрез привличане на нови служители или ресурси. Задачата на централния координационен орган на организацията е разпределението и преразпределението на материални, информационни, финансови и други ресурси между отделните проекти. Всичко това ни позволява бързо да реагираме на промените във външната среда, да създаваме нови продукти с максимална ефективност и постоянно да използваме труда на висококвалифицирани и най-важното специалисти, които са необходими в момента.
В същото време матричните структури имат сериозни недостатъци, които до голяма степен ограничават използването на тази, разбира се, обещаваща организационна структура:
• сложността на включването на всички специалисти на организацията в проекти. За да разреши този проблем, висшето ръководство на организацията трябва постоянно да намира задачи по проекта и ясно да планира тяхното изпълнение. Ако организацията не успее да получи проектна задача навреме, някои специалисти остават в отдели (цехове, отдели и др.), Не участват в дейностите на организацията, което намалява нейната ефективност. Напротив, при голям брой проектни задания организацията няма да може да осигури тяхното изпълнение.завършеност, тъй като проектите ще бъдат недооборудвани с необходимите специалисти, в резултат на което ще се наруши баланса на организацията с външната среда и ще възникне напрежение както на входа, така и на изхода на системата;
Но трябва да се каже, че с всички недостатъци, матричните структури се използват все повече в съвременните организации от различни видове поради тяхната адаптивност към промените във външната среда.