Идват и си отиват

Мисълта за намиране на наследник често причинява психологически дискомфорт на собственика. Международните корпорации подхождат най-сериозно към въпроса за отглеждането на наследници сред компаниите, работещи в Украйна.

Успешен бизнесмен, който изгради компания на стойност стотици милиони долари, реши да се пенсионира, за което нареди на агенцията да избере екип от мениджъри, на които той беше готов да плати на най-високите ставки. Например, финансовият директор получи пет пъти по-висока ставка от предлаганата от лидера на пазара - международна компания. Сформиран е ръководният екип. Но въпреки толкова благоприятните условия, новите мениджъри скоро започнаха да напускат. Като ги гледам няколко ключови и талантливи хора от стария екип също напуснаха компанията. Професионалните мениджъри видяха, че собственикът не е готов за промени, преди всичко психологически. Бизнесменът, който винаги управляваше самостоятелно и не се нуждаеше от ничие мнение, не искаше да споделя с никого важни колективни решения.

Историята познава много подобни примери, когато бизнесмени не могат спокойно да напуснат бизнеса си. Този проблем, по-специално, е изправен пред Хенри Форд и неговия син Едсел Брайънт. Известен производител на автомобили, който имаше славата на човек с непоносим характер, отмени поръчките на сина си, когато оглави Ford Motor Company, и уволни служителите, които беше наел. Уилям Пейли, собственик и главен изпълнителен директор на медийната компания CBS, постоянно уволняваше наследниците си, въпреки факта, че самият той не правеше малък бизнес.

Основните проблеми на подобно поведение са психологически и идеологически. Мисълта за намиране на наследник е често срещанапричинява психологически дискомфорт на собственика, тъй като самата формулировка на въпроса е равносилна на признаване на собствената слабост. Освен това прехвърлянето на бизнеса в ръцете на някой друг може да бъде плашещо за собственика на компанията, тъй като той често възприема силен мениджър като свой конкурент.

„Когато съдбата на една компания зависи от личността на нейния ръководител, смяната на властта води до катаклизми в бизнеса“, казва Иля Фомин, управляващ партньор на компанията за набиране на персонал Comilfo Executive Search. „Намирането на топ мениджър за такъв собственик е много трудно - почти невъзможно е да му угодиш, защото бизнесът за него е начин на себеизразяване.“

Бонус за наследник

Международните корпорации подхождат най-сериозно към въпроса за обучението на наследници сред компаниите, работещи в Украйна. Например Coca-Cola Beverages преди няколко години въведе бонуси за топ мениджъри за "обучение" на ръководителите на отделите на компанията. „Всяка година представянето на моите подчинени мениджъри се оценява в централния офис в Атина“, казва Марсел Мартин, главен изпълнителен директор на Кока-Кола Бевъриджис Украйна. „Изчисляването на това колко продуктивна е моята работа по „култивирането“ на лидери е съвсем просто, защото представянето на всеки от тях се сравнява с предишните за същия период.“

„Ние се фокусираме основно върху вътрешните ресурси, опитвайки се да образоваме топ мениджъри от нашите служители“, казва Владимир Ясински, президент на SITRONICS Information Technologies (Kvazar-Micro), който е работил тук на различни позиции: в дистрибуцията, бизнес развитието и финансите повече от 14 години и наскоро получи предложение да оглави компанията. Образователната система-наследник също е неразделна част от програмата за развитие на висшето ръководство на Sitronics.

Стандарт за много западни компании е клауза в договора с топ мениджърите, която предвижда търсенето на наследник. „Това е обичайна практика, когато в случай на прекъсване на работата ще трябва да помогна в намирането на подходящ кандидат за моята позиция, да предам моя опит, знания и умения на колеги“, казва Джок Мендоза-Уилсън, директор международни връзки и връзки с инвеститорите в System Capital Management CJSC.

„В големия бизнес те се опитват да управляват инцидентите и да минимизират въздействието им“, обяснява Борис Краснянски, управляващ партньор в PricewaterhouseCoopers. - Едно от тези форсмажорни събития е внезапното напускане на ръководителя на фирмата или друг ключов мениджър. Затова винаги трябва да има човек, който да замести лидера с минимални загуби, а подготовката на наследник е част от функционалните задължения на всеки лидер.

Като се грижат за спазването и приемствеността на традициите, международните компании обръщат специално внимание на съответствието на висшия мениджър с корпоративната култура на предприятието. Понякога този фактор става ключов. „Личната вътрешна култура и ценностна система на човек не трябва да противоречат на ценностите, които се изповядват в нашата компания“, казва Владислав Радиш, директор „Бизнес развитие“ на представителството на Cisco в Украйна. „Тези качества за служителите на ръководни позиции може да са дори по-значими от професионализма.“

Формулата за успех

В JT International Украйна целенасоченото обучение на приемници на висши мениджъри се счита за една от основните стратегически задачи. Въпреки че традицията за повишаване на служители на ключови позиции съществува от много години, изграждането на система за планиране и подготовка на приемници там започна сравнително наскоро. С тазиТази година компанията стартира програмата Формула на успеха, план за индивидуално професионално развитие. Неговата цел, както обясни HR директорът на компанията Филип Рибаков, е да подготви служителите за по-отговорни роли в организацията.

Програмата Формула за успех се състои от няколко етапа. На първия етап мениджърите провеждат индивидуален разговор с всеки от служителите, като ги оценяват по такива критерии: саморазвитие, изграждане на работни отношения и влияние, вземане на решения, възвращаемост и стремеж към успех. Въз основа на тези параметри се определят кандидати с най-голям потенциал за израстване като мениджър. След това се провеждат поредица от срещи на тези служители с ръководството на звената или отделите, в които работят, както и с отдела за персонал и обучение за определяне на целите и насоките за развитие. Въз основа на резултатите от тези разговори се изготвя личен план за развитие на всеки от тестваните, който включва участие в специални програми, проекти и обучения, както и придобиване на многофункционален опит, който допринася за по-задълбочено разбиране на бизнеса и разширяване на кръгозора.

„В компания като нашата, подготовката за смяна на мениджър на всяко ниво, от топ мениджър до среден мениджър, включително провеждането на различни програми за обучение, е част от бизнеса“, казва Борис Краснянски. „От първия ден, в който работих тук, вече бях изправен пред задачата да подготвям наследник.“

Практиката на засенчване се прибягва не преди напускането на мениджъра, а шест месеца или година преди това. Този подход е полезен, защото, първо, осигурява приемствеността на традициите, и второ, мениджърът влиза в нова позиция, без да е в ситуация на шок и неразбиране, четрябва да се направи. „Имах такъв опит в моята практика“, казва Борис Краснянски. В подготовка за нова позиция преди няколко години прекарах две седмици в Лондон с един от моите партньори на много високо ниво. Това съвместно забавление в офиса от сутрин до вечер ми позволи да получа напълно ново изживяване, включително да опозная напълно различен пазар.

Близка до предишната е практиката на коучинг или наставничество. В идеалния случай процесът на прехвърляне на властта на наследник продължава около шест месеца. Когато лидерската позиция на мениджъра стане забележима, той започва да работи в тясно сътрудничество с лидера. В един момент му се дава правото да взема някои решения, установява се активно взаимодействие с други топ мениджъри - дават се повече възможности да играе ролята на първа цигулка. В този случай процесът на наследяване е по-малко болезнен.

„За да възпитате достоен наследник, първо трябва да намерите човек с подходящите качества и квалификация за тази позиция“, казва Владимир Ясински. - Ако има нужда от повишаване на квалификацията, ние даваме възможност на кандидата да научи малко. Така беше и в моя случай: през 2004 г. ми предложиха да стана вицепрезидент по финансите на компанията и в рамките на един месец преминах допълнително обучение в тази област, въпреки че по това време вече имах богат опит в основната област: получих по-фундаментални и модерни знания в областта на финансите в едно от водещите бизнес училища в Европа. По-голямата част от топ мениджърите на Sitronics са преминали през училището за приемственост. Например, Анатолий Верес работи тук от 10 години, след като премина от ръководителя на отдела до генералния директор в Украйна. Иля Гандзейчук започва като мениджър консултантски услуги през 1998 г. и в момента е заместникПрезидент за технологии и продуктово портфолио на Sitronics.

Също така, топ мениджърите на мултинационални структури се обучават, като се изпращат да работят във фирмени подразделения в различни страни. Така мениджърът разширява своя кръгозор, придобивайки нови знания и опит в други бизнес реалности.

Произвол на украински

Сред местните украински компании ситуацията е малко по-различна. „Местните компании са сравнително млади, така че въпросът за кадровия резерв в тях едва наскоро беше поставен на дневен ред. Някои големи компании, които работят на пазара от около 10 години, бяха принудени да сменят ръководството си през това време, но в повечето случаи това ставаше ръчно“, казва Борис Краснянски.

Иля Фомин вярва, че за да бъде успешно прехвърлянето на управлението на компанията на нает мениджър, в допълнение към избора на правилния приемник, предприемачът трябва да реши още две задачи: да предаде своята визия за бизнеса на кандидата и да изгради стабилна система от взаимоотношения. Съвременните технологии, твърди той, ни позволяват да решим и двата проблема.

„Прехвърлянето на властта не е събитие, а процес“, убеден е Фомин. - Компанията трябва да бъде подготвена структурно: да се създаде подсистема за сигурност, което е много важно в условията на нашето несъвършено законодателство и развита рейдерска практика, подсистема за управленско, финансово, правно счетоводство. И така да влезе в нов модел на управление. В допълнение, решението за разделяне на собствеността и управлението, както и за действителното прехвърляне на управленските функции, трябва да бъде взето от собственика предварително, дори на етапа на дистанциране от бизнеса.