Инквизитори в офиса
През 2008 г. българските компании са похарчили 80 млн. долара, за да разберат кой от служителите е перспективен и може да расте и кой заема мястото на някой друг. Предстоящата криза показа, че тестовете за компетентност ефективно разкриват баласта, който може да бъде намален. Въпреки това приходите на компаниите, предоставящи услуги за оценка на персонала, са намалели с една трета. Малко хора могат да си позволят да платят $1500 до $7000 за проверка на един работник. Един от големите договори тази година беше възложен на ECOPSY Consulting, който оцени мениджърите на Сбербанк. Герман Греф обеща да съкрати 25% от персонала до 2013 г. и започна проверка отгоре надолу. Затова оценителите „набелязват мениджъри, които биха помогнали на банката да се промени бързо и ефективно“.
Оценката включва тестове, бизнес игра, решаване на бизнес казус и ролева игра, в която консултантът и работникът се представят например за шеф и подчинен. Целта е да се проверят не знанията, а лидерските качества, устойчивостта на стрес и комуникативните умения. По искане на Forbes консултантите от най-големите компании за оценка разказаха какво изпитват хората по време на тестване и как да се държат, за да увеличат шансовете си да попаднат в „златния резерв“.
Юлия Синицина, SHL: „Учениците от клас C с универсални компетенции оцеляват“
Човекът започна да плаче. Седяхме сами, той говореше колко му е трудно да управлява хората и изведнъж сълзи се търкаляха по бузите му. Той беше назначен на ръководна позиция в една от големите четири компании и скоро щеше да стане съдружник. Ние го оценяваме. Очевидно му липсваха мениджърски умения. Той разбра това и когато обявихме резултатите, не издържа, започна да плаче. Съдружник ли стана? не знам
Идеалният служител може да бъде Чикатило. Той проявяваше наклонностите си на маниак само в свободното си време.работно време. Доста цинично,нашата задача е да разберем колко ефективен е даден служител, а не да разберем неговата личност. В нашата работа има много малко психология.
За всяка една от оценяваните компетентности поставяме оценки – от 1 до 5, както в училище. При кризисни съкращения най-лесно оцеляват „тройките“.„С“ с балансирани компетенции е по-гъвкав от „А“ с превес на едно умение. Въпреки че рядко ни канят, само за да определим кого да отрежем - услугите ни са твърде скъпи, по-лесно е сами да решим кой да излезем. Най-лошото е, когато работихме, но съветите ни не бяха чути.
Веднъж оценявахме кандидат за позицията директор по развитие в компания за дистрибуция на индустриално оборудване. Преди това отговаряше за безопасността в завода. Подозрението скочи до небето. Неговите решения за бизнес казуси бяха прости: "Те крадат, ние се нуждаем от повече сигурност." По време на играта, където изобразявах неудобен подчинен, а той беше шефът, се срещнахме в клинча. Човекът не можа да се успокои дори след края и ми вика: „Седни и го слушай!“. За наш ужас те все пак го наеха. Малко по-късно ръководният екип в компанията се разпадна.
Оценяването винаги е стресиращо. Някои хора трябва да бъдат оценявани три пъти - поради вълнението хората не чуват какво им се казва. Има и други реакции. Преди няколко години в компания с класическа постсъветска култура се смени ръководителят - на мястото на българина дойде чужденец. Цялото ръководство незабавно е изпратено за оценка. Включително шефът на отдела за сливания и придобивания, дясната ръка на бившия изпълнителен директор. Колко нещастен беше подложен на изпитание! На делова игра той издърпа всички участници, излезе ядосан, червен и вика: „А мен кой ме оценява? Ще купя всички тук! Повече ▼-по-малко се успокои на "обратната връзка", когато обяснявахме кой колко точки е получил и за какво. Той беше един от първите. Морал:ако управленските качества са на върха, лошото поведение няма да повлияе на оценката.
Топ мениджърите вярват, че контролират другите и затова по време на оценката обикновено запазват спокойствие. Ако обаче консултантът не е уверен в себе си, започва борбата на две его - и двете доказват своята важност, и не правят бизнес. Има такава техника за работа с върхове - полуструктурирано (полуструктурирано) интервю. Представете си: 3-4 часа разговор и човекът не усеща, че го проверяват строго.Оценителят следи детайлите: как човек се движи, жестикулира, говори.
Тази техника работи добре. Веднъж получихме поръчка да оценим лидерите на индустриална компания, която беше погълната от конкурент. Новите акционери искаха да знаят, първо, как хората се чувстват за промените, и второ, дали компанията ще може да работи успешно в новата среда. Всички топ мениджъри участваха в проекта. Те бяха нащрек, но не се сблъскаха. Резултатът изненада акционерите: цялото ръководство нямаше стратегически управленски умения. Дадохме препоръки на компанията: някой да премине на друга позиция, някой да научи повече и т.н.
Основното нещо е да разберете целта на теста: какво ще се оценява, какви компетенции. Формирайте своята гледна точка по темата, определете какво можете да кажете за вашите качества.Подхождайте към интервюто като към процес на взаимноизгодни преговори, възприемайте го като диалог. Не бъдете отбранителни, бъдете открити. Не забравяйте да слушате интервюиращия. Не се страхувайте да задавате въпроси. Бъдете изключително обективни.
Няма нужда да се преструвате обаче. Можете да повторите - и това ще бъде забележимо. Много е важно да бъдете гъвкави:не идвайте с определена идея как да се държите. Например, по време на задание за стратегията за излизане на компанията от криза, мнозина започват да наблягат на лидерски качества, докато умението за работа в екип е необходимо. Като цяло,не се опитвайте да изглеждате по-добре, отколкото сте. Дори и да успеете да убедите компанията в това, тогава ще трябва да докажете, че наистина притежавате тези качества.
Сергей Умнов, Ecopsy Consulting: „Покажете, че знаете как да възстановявате“
Преди година и половина българският холдинг поръча оценка на 1500 души - от средни мениджъри до специалисти. Корабостроителниците и фабриките на холдинга са разпръснати из цялата страна, някои от тях са градообразуващи предприятия. Компанията щеше да рекламира най-добрите. В същото време служителите се страхуваха, че тези, които показват най-лоши резултати, ще попаднат в рисковата група - ако не друго, те са първите кандидати за уволнение. Затова настроенията в градообразуващите предприятия бяха повече от сериозни.
Клиентът постави условие: да използва само правилния речник. Той се страхуваше от демотивация в екипа, така че всяка комуникация беше внимателно обмислена. Няма "първична селекция". Само "въпросник". Нито дума за "кадровия резерв" - искаме да намерим служители с висок потенциал. Изказванията, презентациите в предприятията заедно с ръководството от центъра, отговорите на неудобни въпроси трябва да бъдат емоционални - хората трябва да бъдат вдъхновени. После ходехме по градове и села заедно с ръководството. В края на краищата в регионите е като: необходимо е вашият шеф да нарежда, а не човек от центъра. Проведено тестване на персонала: оценка на интелектуалните способности, мотивационна готовност. Избрахме 300 перспективни хора. Проучихме техните лидерски качества и формирахме "златен резерв". Уви, избухна кризата и проектът беше спрян на втория етап.Подбраните резервисти не можаха да бъдат обучени по план.
Когато една компания избира кого да уволни,първо оцеляват притежателите на уникални знания, които не се намират на пазара. Дори и да губят от гледна точка на бизнес компетенции, но компанията се държи на тях. На второ мястосе оценява екстремното мислене, емоционалната стабилност и способността за възстановяване.