Интервенции в контекста на пет коучинг стила - Алексей Кривицки - Agile Coach и Scrum Trainer

След десетилетия на изучаване на екипи сме сигурни в едно – екипите се променят, динамиката им е мимолетна и слабо предвидима.

И така, отборът, който вчера късаше звездите от небето, днес изглежда изгубен. Това, което мотивира и запали екипа по време на предишния проект, предизвиква само скука в настоящия. И това, за което отборът ви беше искрено благодарен като треньор в края на миналата седмица, не работи този понеделник.

По този начин всяко усилие да се опишат функцията и задачите на треньор на екип (лидер на екип или някаква друга организационна роля, която е предназначена да помогне на екипа да расте) няма да бъде много успешна в дългосрочен план, без да се вземе предвид присъщата на екипа динамика и променливост. Защото единственото нещо, което е стабилно в един отбор, е колко е нестабилен.

През годините на обучение на екипи (или като ScrumMaster на пълен работен ден, или като нов Agile коуч), открих един модел, който изглежда е най-малко грешен от другите, които съм виждал. Нищо не съм измислил. Това е просто опит да извадя наяве моето „шесто чувство” – как интуитивно подхождам към работата с екипите, с които трябва да се сблъскам.

Между другото, аз се влюбвам във всеки екип, с който работя. Сигурно звучи прекалено романтично, но е така. Работата в екип има магия, която не може нито да бъде предопределена, нито описана. В отборите се случват неща, на които треньорът може само да се надява. Но те се случват всеки път: тогава изведнъж някой без причина ще влезе в ролята на фасилитатор на недоразумения на среща и вие като треньор само ще ахнете, без да очаквате такова излитане; тогава внезапно някой ще се включи доброволно, за да помогне на другитеразберете нещо без никакви „изправени” или насочващи въпроси; тогава изведнъж, тихо и без никакво предупреждение, някой ще вземе и ще поправи нещо, което ти като треньор дори не си се надявал, че някога ще проработи в този отбор... Нещата се случват. В своята динамика и с присъщата си магия. Нямаше отбор, който да не ме изненада и да не поднесе страхотни изненади.

Но как да подходим към екипите, за да позволим на този вътрешен потенциал да се прояви. Без микромениджмънт и излишни улеснения. Без досадно дълго излагане и морализаторство. С минимални, но ефективни интервенции (наричани по-нататък „интервенции“) и само когато това е абсолютно необходимо за развитието на екипа.

С две думи, когато работя с екип като треньор на екип, избирам един от петте стила (режим, нива) на работа, за да не смачкам вътрешния потенциал, а да го видя и да му помогна да се прояви:

1. Запознайте се с екипа на тяхното ниво

2. Покажи командата на себе си

3. Издигнете отбора над „морското равнище“

4. Изградете нови навици

5. Нека отборът продължи

Всеки режим на работа предполага различен тип и стил на намеса.

Този модел е нелинеен. Така че в реалния живот мога да премина направо към едно от нивата на работа в екип или да се върна при някои обстоятелства, в зависимост от реакцията на екипа към моитенамеси и наличността на времето ми. За да опростя обяснението на модела, ще имам предвид неговата прогресия.

И така, пет нива, пет капачки. Най-трудното, разбира се, е да знаете кои в кои случаи да носите и кои не.

Така че нека да разгледаме набързо тези пет стила - режими на работа с екипи като треньор.

1. Запознайте се с екипа нанейното ниво

Стилове на обучение: улесняващ, спокоен, разказване на истории, много наблюдение и приемане.

При този режим на работа треньорът е, така да се каже, на тайна мисия - „почувствай терена на отбора“. Следователно на това ниво интервенциите са минималистични - всъщност те водят до работата по улесняване на комуникацията и вземането на решения.

По време на първия контакт с отбора, треньорът не трябва да прави нищо повече от неочаквано (от гледна точка на отбора). Той също така не трябва да се опитва да изглежда по-умен от всички останали (въпреки че често клиентите смятат, че плащат за това!). Не се опитвайте да отговорите на всички въпроси (само на някои и само ако бъдат зададени).

Треньорът е дружелюбен и нежен, а действията му са съсредоточени и леки. Той показва само 10% от пълната си треньорска мощ. Останалите 90% той използва, нон стоп наблюдавайки отбора.

Разказването на истории (или разказването на истории, както често се нарича) е най-добрият начин да избегнете директни отговори и директивни съвети, като същевременно показвате целия си опит и давате стойност. Така че треньорът има готови всякакви истории за отборите, с които е работил (или е чувал, мечтал или фантазирал).

Разказването на истории е двупосочен процес. Затова треньорът задава много въпроси, питайки членовете на екипа защо нещата са такива, каквито са.

Ако треньор е помолен да помогне при воденето на среща, това е най-добрата възможност за него да се срещне с „отборния дух“ лице в лице. На срещата той се държи като лек фасилитатор - помага на отбора да се съсредоточи върху това, което отборът има на "върха на носа" - близки победи, текущи проблеми, следващи стъпки.

Ако се случи треньорът да фасилитира ретроспекция на екипа, той избира прости упражнения,насочени към бързи решения на належащи проблеми (това създава положително отношение между отбора и треньора):

• „Пълно извикване“ (времева линия на спринт)
• „Играта на подобренията“ (Sprint Perfection Game)
• „И толкова добре - трябва да се поправи“ (Работи добре - има нужда от поправка)

Колко дълго да останете на това ниво? Треньорът ще се довери на инстинкта си, той ще ви каже. Но не се бавете тук, защото екипът ще има погрешни очаквания за ролята на треньор - приятелски настроен фасилитатор и това е. Въпреки че това е само един от аспектите му, защото когато треньорът се запозна с отбора и отборът прие треньора (доверието е взаимно нещо), е време да...

2. Покажете командата на себе си

Коучинг стилове: отразяване, създаване на интимна атмосфера за разкриване, задълбочено слушане, начални въпроси, размисъл.

В този режим треньорът използва цялата си мъдрост и умения за отразяване.

Agile (и по-специално Scrum framework) - просто казано, това е набор от минимални обратни връзки, които трябва да присъстват във всеки екип и организация:

• Имаме ли контрол върху нашия процес на развитие?
• Търсим ли нови ефективни начини?
• как сме като екип?
• как изглежда нашият продукт през очите на потребителите?
• доволни ли сме от нашия код? и други?
• Намаляваме ли техническите и продуктовите рискове?
• Учим ли се да правим всичко по-добре ден след ден?

Това са важни въпроси и треньорът прави всичко, за да гарантира, че отборът се учи сам да отговаря на тези въпроси.. И не само да намира отговори, но и да ги използва, за да преразглежда постоянно своя стил на работа, своите навици и умения.

Огледало - предполага наличието на огледало. Затова треньорът черпи вдъхновение от различниинструменти, които позволяват на екипа да извърши самооценка на своята работа и среда: здравни проверки на екипа, гъвкава плавност, гъвкав здравен радар и други.

Добрият треньор сам проектира упражнения, за да помогне на екипа да започне да оценява своето ниво на развитие и функциониране.

Опитен треньор води сесии с екипа, където екипът проектира свой собствен инструмент за самооценка въз основа на различни фактори, които всеки счита за важни.

В ретроспекция, треньорът избира по-дълбоки упражнения, които насърчават екипната саморефлексия:

• Съзвездия
• Горд-благодарен-научен (горд-благодарен-научен)
• платноходка

Колко дълго да останете на това ниво? Поради присъщия акцент върху отражението, командната енергия (настроението) става, така да се каже, малко „обсебена от себе си“. Това може да се почувства като липса на енергия и ентусиазъм. Тези прояви не са негативни - те просто показват, че треньорът прави всичко както трябва - отборът започна да мисли за нещо, което може би не е предполагал преди. Така че не се опитвайте да внасяте изкуствено "забавление". Работата върху себе си не винаги е лесна и забавна. Но! Не трябва да „изплаквате“ отбора в себе си твърде дълго, особено ако това е първият път за тях като треньор. В зависимост от тяхната вътрешна зрялост (или незрялост), те могат да започнат да виждат треньора като „източника на своята депресия“.

„Добрият ScrumMaster е жив ScrumMaster“ - така че не ставайте жертва на собствените си добри намерения! И намерете начин да помогнете на екипа (след добра доза саморефлексия) да се вдъхнови и да намери нещо, към което да се стреми. Работи най-добре тук...

3. Издигнете отбора над „морското ниво“

Запознати ли сте с интервенцията Remember the Future?Именно на това ниво работим, когато провеждаме тази „бъдеща перспектива“ като екип.

---