Избор на стратегия - Теория на управлението

Обикновено организацията избира стратегия от няколко възможни варианта. В същото време може да се сблъска с доста голям брой алтернативни стратегии. Цялото разнообразие от стратегии може да се разглежда като различни модификации на няколко основни: ограничен растеж, растеж, намаляване, комбинация.

Ограничен растеж(няколко процента на година). Тази стратегия е най-малко рискова и може да бъде ефективна в отрасли със стабилна технология. Включва дефиниране на цели от постигнатото ниво.

Растеж(измерен като процент на година) е стратегия, характерна за динамични индустрии с бързо променящи се технологии, както и за нови организации, които независимо от сферата на дейност се стремят да заемат водеща позиция за кратко време. Характеризира се с установяване на ежегодно значително превишение на нивото на развитие над нивото от предходната година.

Това е най-рискованата стратегия, т.е. в резултат на изпълнението му могат да възникнат материални и други загуби. Тази стратегия обаче може да се идентифицира и с предполагаем късмет, благоприятен изход.

Растежът може да бъде вътрешен или външен.

Намаляванетопредполага установяване на ниво под постигнатото в предходния (основен) период. Тази стратегия може да се прилага в условия, когато показателите за ефективност на компанията придобиват устойчива низходяща тенденция.

Комбинация(комбинирана стратегия) включва комбинация от горните алтернативи. Тази стратегия е типична за големи фирми, работещи в няколко индустрии.

Освен това трябва да се имат предвид три други вида стратегии:

1)глобални стратегии за конкуренция(минимизиране на разходите; диференциация; фокусиране; иновации; бърза реакция);
2)корпоративен(стратегия за свързана диверсификация; стратегия за несвързана диверсификация; стратегия за изтегляне на капитал и ликвидация; стратегия за обменен курс и преструктуриране; международна стратегия за диверсификация);
3)функционални(нападателни и отбранителни; вертикална интеграция; хоризонтална интеграция; стратегии на организации, заемащи различни индустриални позиции; стратегии за конкуренция на различни етапи от жизнения цикъл).

Нека обясним някои от горните стратегии.

Стратегията за минимизиране на разходитее да се установи оптималната стойност на обема на производството, при която единичните разходи достигат минимум поради проявата на икономии от мащаба в производството, промоцията и маркетинга.

Обикновено икономиите от мащаба на производството се постигат при достатъчно голям обем на производство, т.е. когато има сериен или масов тип производство. Мерки като намаляване на разходите за научноизследователска и развойна дейност, използване на нискокачествени суровини, спестяване на мерки за опазване на околната среда не могат да бъдат приписани на методите за прилагане на стратегия за минимизиране на разходите.

Тази стратегия може да бъде ефективна, когато компанията произвежда доста стандартизирани продукти и възможностите за диференциацията му са ограничени, а търсенето е ценово еластично.

Стратегията за диференциациясе основава на производството на широка гама от продукти с еднакво функционално предназначение и позволява на организацията да обслужва голям брой клиенти с различни нужди.

Произвеждайки стоки от различни модификации, компанията увеличава кръга от потенциални потребители, т. увеличава обема на продажбите. Приправи разлика между хоризонтална и вертикална диференциация.

Хоризонталната диференциация предполага, че цената на различните видове продукти и средното ниво на доходите на потребителите остават същите. Вертикалните включват различни цени и нива на доходи на потребителите, което осигурява на фирмата достъп до различни пазарни сегменти.

Ако в началото на 1990 г 20-ти век Тъй като на българския пазар има 200 продуктови групи, през 2011 г. броят на продуктовите групи възлиза на около 1400. За последните 10 години се наблюдава двадесеткратно увеличение на броя на марките във всяка група от три на пет (през 90-те години на ХХ век) до стотици марки в групата.

Съгласно мнението на стратегията за диференциация, тя може да доведе до увеличаване на производствените разходи, следователно е най-ефективна, когато търсенето е ценово нееластично, т.е. преобладава неценовата конкуренция.

Напоследък тази стратегия е по-разпространена от стратегията за минимизиране на разходите.

Стратегията за фокусиранеима за цел да обслужва относително тесен сегмент от потребители, които имат специални нужди.

Той е ефективен преди всичко за фирми, чиито ресурси са сравнително малки, което не им позволява да обслужват големи групи потребители със сравнително стандартни нужди.

Иновационната стратегияпредвижда придобиването на конкурентни предимства чрез създаването на принципно нови продукти или технологии. В този случай става възможно значително да се увеличи рентабилността на продажбите или да се създаде нов сегмент от потребители.

Стратегията за бързо реагиранепредполага успех чрез бърз отговор на промените във външната среда. Това дава възможност за получаване на допълнителна печалба поради временнилипса на конкуренция за новия продукт.

Сред корпоративните стратегии се открояват стратегии за свързана и несвързана диверсификация, както и международна диверсификация.

Стратегията на свързаната диверсификацияпредполага наличието на значителни стратегически съответствия между бизнес областите.

Стратегическите съответствия предполагат появата на така наречените синергични ефекти.

Синергиятае повишаване на ефективността на дейностите в резултат на свързване, интегриране, сливане на отделни части в единна система поради системен ефект, многофункционално използване на ресурсите.

Разграничават се стратегически съответствия: производство (единични производствени мощности); маркетинг (сходни търговски марки, единични канали за дистрибуция и др.); управление (единна система за обучение на персонала и др.).

Свързано диверсифицираните организации се наричат "концерни".

Несвързана стратегия за диверсификацияпредполага, че бизнес областите в тяхното портфолио имат слаби стратегически съвпадения и се наричат „конгломерати“.

По този начин конгломератите се разбират като форма на обединение на организации от различни профили, работещи на различни пазари и без преки технологични и търговски връзки.

Фирмите, следващи тази стратегия, могат да станат особено устойчиви, тъй като спадовете в някои индустрии могат да бъдат компенсирани от подем в други.

Ефективността на конгломерата като цяло до голяма степен зависи от способността да се предвидят перспективите за условията на индустрията и способността да се намери оптималното съотношение между компонентите на портфолиото на неговите бизнес области.

Стратегията замеждународна диверсификацияпредполагафункциониране на диверсифицирано портфолио на различни национални пазари.

Такива компании могат да продават продукти в определени страни за определен период от време на ниски цени, реализирайки печалба в други страни. В резултат на подобни действия националните конкуренти могат да загубят своите пазарни дялове и да престанат да съществуват.

Сред функционалните стратегии се отличават преди всичко нападателни и отбранителни.

Офанзивните стратегиивключват набор от мерки за запазване и придобиване на конкурентни предимства от проактивен характер: атака срещу силните или слабите страни на конкурента; многостранна офанзива и др.

отбранителните стратегиивключват мерки, които имат характер на реакция.

Формирането на пакет от стратегии включва отчитане на "седем детерминанти".

Стратегията за вертикална интеграцияспомага за укрепване на конкурентните предимства чрез отслабване на конкурентната сила на доставчиците и потребителите. Понякога тази стратегия се използва, когато няма възможност за увеличаване на пазарния дял.

Стратегията на обратната вертикална интеграция включва организацията на производството на собствени компоненти, а стратегията на директната вертикална интеграция - създаването на собствена дистрибуторска мрежа.

Стратегията за хоризонтална интеграциявключва консолидация на предприятия, които произвеждат хомогенни продукти и използват подобни технологии.

Приема се, че следните седем основни фактора влияят върху формирането на портфолио от стратегии:

1) конкуренция;
2) потребители;
3) доставчици;
4) технология;
5) текущия конкурентен потенциал на организацията;
6) състояниерегулиране;
7) фактори на макросредата.

Основната задача в процеса на формиране на портфолио от стратегии е да се предвидят параметрите, които определят тези фактори.

Матричните методи могат да се използват в процеса на формиране на няколко варианта на стратегически портфейли.

Матрицата на продуктовите/пазарните възможности (Фигура 2.4) стана широко разпространена. Общите стратегии, разработени с помощта на тази матрица, подлежат на допълнително усъвършенстване. Матрицата представя всички продукти и пазари. Всеки квадрант на матрицата определя обща стратегия и нейните елементи.

Квадрант I показва фокуса на стратегията на организацията върху съществуващите продукти и пазари. Тази стратегия се нарича метод за спестяване на разходи или „подобрете

Фиг. 2.4.Матрица на възможностите за продукти/пазари

Квадрант II показва фокуса на стратегията върху развитието на пазара, т.е. създаване на нови пазари за съществуващи продукти. Тази стратегия е ефективна, тъй като ви позволява да разширите пазара чрез проникване на нови географски пазари, въвеждане на нови сегменти.

Квадрант III характеризира фокуса на стратегията върху разработването на нови продукти за вече установени и отдавна установени пазари. Тази стратегия може да бъде ефективна, когато компанията вече разполага с редица продуктови модели, които са спечелили голяма популярност сред потребителите. В този случай компанията има възможност да продава нови или модифицирани продукти на лоялни клиенти.

Квадрант IV представлява стратегията за диверсификация. Тази стратегия се използва, за да се избегне свръхзависимостта на организацията от един набор от продукти, а също и в случай, че компанията възнамерява да напусне пазари, които се свиват, както и пазари, които са в състояние на стагнация. Стратегиядиверсификацията включва разработването на нови пазари и нови продукти, което я прави рискована.

Общата стратегия на фирмата може да бъде комбинация от горните стратегии.

Например, в началото фирмата може да се съсредоточи върху продължаване на пускането на разработения продукт и доставката му на старите пазари (тъй като търсенето за него все още е високо); след това вниманието се насочва към нови пазари, където се доставят същите продукти; след това върху създаването на нови модификации на популярни продукти и доставката им на стари пазари, насърчавайки лоялните клиенти да направят повторна покупка.

Разработването на стратегия включва и фина настройка на цялостната стратегия до ниво на адекватност към нейните цели за развитие на организацията.

Често усъвършенстването на стратегията се извършва с помощта на концепцията за жизнения цикъл на продукта, което ви позволява да свържете стратегията за развитие със структурата на жизнения цикъл на продукта. Традиционната крива включва ясно изразени периодивъведение, растеж, зрялост, спад(фиг. 2.5) [1] .

Например, ако една фирма иска да избере стратегия за растеж и нейният продукт е в етапа на насищане на своя жизнен цикъл, тогава е очевидно, че фирмата трябва да разработва нов продукт.

Като друг инструмент за определяне на стратегическите алтернативи за развитие на компанията може да се разглежда специална матрица, разработена от Boston Consulting Group. Тази матрица (Таблица 2.5) оценява стратегията на предприятието за производство и продажба на продукти въз основа на следните фактори: 1) позицията на предприятието на пазара спрямо конкурентите; 2) силни и слаби страни на предприятието.

Матрицата може да се разглежда като един от методите за формиране на балансиран портфейл от стоки и услуги. Използва се и за създаванедългосрочен план за пускането на всеки продукт, като се вземат предвид съответните матрици на конкурентите.

Фиг. 2.5.Жизнен цикъл на продукта

Таблица 2.5

Бостънска матрица (BCG матрица)