Изток-Запад: защо хората в България работят по-дълго и произвеждат по-малко?

Правилно ли е да се сравнява производителността на труда в българско предприятие със стандартите на западните страни? Какви са причините за по-ниската производителност на труда в България спрямо западните страни? Как да го оправя?

Мая КОЛОСНИЦИНА, директор консултации, Ecopsy Consulting, разказва

Редно ли е да сравняваме производителността на труда в българско предприятие и стандартите на западните страни? В кои случаи (или в кои отрасли) това е правилно, в кои не е много правилно? Защо?

Редица фактори влияят върху производителността на труда. Има поне четири ключови:

Ниво на аутсорсинг
Оборудване и производствени технологии
Степен на автоматизация на производството
Организация на труда (това може да включва, наред с други неща, квалификацията и уменията на персонала)

Първите три фактора се различават значително за българските и западните предприятия.

Нивото на аутсорсинг в западните компании е много високо. Там е обичайно да се възлага всичко, което е възможно: транспорт, ремонти, поддръжка и много други "спомагателни" функции. Докато в България тази практика е много по-рядко срещана поради редица обстоятелства (общата неразвитост на този подход, рязко поскъпване на услугите при тяхното възлагане на външни изпълнители, спад в качеството на предоставяните услуги и др.).

Западните предприятия често са фокусирани върху постоянното обновяване на оборудването и използването на най-новите производствени технологии, което не може да се каже за българските. Известни са примери как нашите производствени работници в различни индустрии успяват да работят на оборудване, което е например на повече от сто години. Същото важи и за автоматизацията: на запад автоматизацията на производството е традиционнаобръща се много внимание на изграждането на автоматизирани системи, изразходват се значителни средства и като цяло нивото на автоматизация значително надвишава българското.

Разбирането на тези традиционни различия между западните и българските предприятия прави много трудно сравняването на производителността на труда. Въпреки това, ако тези фактори са балансирани (избор на предприятия със същото ниво на аутсорсинг и автоматизация, използване на подобно оборудване и производствена технология), предприятията могат да бъдат доста сравними едно с друго. Тоест ще можем да съпоставим производителността на труда на български и западни фирми в зависимост от фактора "организация на труда". В същото време можете да вземете всяка индустрия: банкиране, промишлено производство, сектор на услугите - и това сравнение ще бъде абсолютно правилно.

Бих искал да направя още една корекция. Производителността на труда обикновено се разглежда или в "естествени единици" (например брой квадратни метри произведени продукти, или хиляди тонове, или нещо друго) на служител, или в парично изражение (оборот на служител). Сравняването на естествени единици може да бъде доста трудно, особено когато става въпрос за услуги, например, и във всеки случай трябва точно да се разбере сравнимостта на тези „естествени единици“. Когато разглеждаме ефективността по отношение на парите, е много по-лесно да я сравним. Необходимо е обаче да се вземе предвид ценовият фактор: ако финансовият показател, от който се изчислява производителността, в конкретна компания (например търговска) зависи много от цената на продукта, тогава при изчисляване на производителността на труда е необходимо цените в сравними компании да се приведат в сравнима форма.

Какви са причините за по-ниската производителност на труда в България в сравнение сЗападни страни? Защо хората в България работят по-дълго и произвеждат по-малко?

Наистина, често можем да открием точно такава картина, когато сравняваме компаниите при други равни условия — тоест, разглеждайки само организацията на работа и персонала и изключвайки фактори като старо износено оборудване, слаба автоматизация на заводите и недоразвити механизми за аутсорсинг.

Причините за по-ниската производителност на труда в България спрямо западните показатели са много и те ще са в различни области. По тази тема можете да създадете многотомна работа и да защитите повече от една докторска дисертация. Ще посоча само няколко възможни причини.

Йерархична структура на организациите

Западните компании често имат "по-плоска" структура от българските, а управленският им апарат е по-"стройен". Така например в една клиентска компания (голяма българска производствена компания) при анализ на производителността на труда беше установено, че производителността на работниците по основните специалности е много близка до западната в подобно предприятие (предприятията използват едно и също оборудване, което определя сходството на технологиите). Общата производителност на българските заводи обаче се оказва значително по-ниска. Видяхме, че управленският апарат беше неоправдано раздут, което предопредели ниските резултати като цяло на българската компания.Организация на бизнес процеси

Лошо дебъгваните процеси, пропуските в организацията на процесите са по-скоро характерни за българските компании. Суровините не бяха доставени навреме, нямаше достатъчно количество необходимия компонент в склада, бяха донесени компоненти с лошо качество, няма контейнер и така нататък - можете да изброявате безкрайно, това се случва през цялото време.

INВ същото време има българска тенденция да се прави всичко „както обикновено“, което често води до „традиционно неефективно“ изпълнение на процесите. Например, в завода всички отдавна са свикнали с факта, че специален работник наблюдава процеса на варене на състава, а отделен лаборант идва да вземе проба от този състав. На абсолютно същия уред във Финландия, например, пробата се взема от същия човек, който наблюдава готвенето - той просто е научен да направи още една операция. У нас на никого не му хрумва да променя обичайния ред на нещата.Умения за самоорганизация

Известна е историята за това как две подобни сгради са били издигнати едновременно на две съседни строителни площадки. На единия обект изпълнителят е български, на другия - югославски. В същото време обектите бяха оградени с огради. И тогава... българският предприемач набързо започва строежа и докато на съседния терен се появи първият багер, нашите вече са вдигнали три четвърти от сградата. Но югославяните преминаха работата по-рано и от първия път. Защото, докато българите са строили, югославяните са се занимавали с планиране и изчисления. И когато предадоха работата, нашите дълго време коригираха и преправяха всичко, което бяха построили набързо ...

Разбира се, западното управление се отличава с по-напреднали умения за самоорганизация. Често те имат по-добро, по-точно и реалистично планиране, по-ясно могат да приоритизират, по-внимателно контролират процеса и резултатите. Западните мениджъри често имат по-висока дисциплина на изпълнение и самодисциплина като цяло (започвайки със способността да пристигат навреме, да започват и завършват работа).

И често именно лошото планиране и организация на времето, както и липсата на уважение към времето на другите хора, водят до факта, че хората работят по-дълго в България, апроизвеждат по-малко през това време ...Квалификации и умения на служителите като цяло

Идеята за масово обучение на служители също е по-характерна за западните компании. Във времената, когато българските компании трудно се решаваха да поръчат едно обучение за служителите си и искрено не разбираха за какво служи, западните компании провеждаха комплексни програми за обучение и изграждаха корпоративни университети. Те разбраха, че квалифицираният служител ще донесе много повече ползи на компанията, работата му ще бъде по-ефективна. Историческата липса на внимание на българските компании към обучението на служителите е една от причините техните умения и квалификации често да са по-ниски от тези на западните колеги. Честно казано, бих искал да отбележа, че напоследък ситуацията в тази област бързо се променя.Мека политика към неефективни връзки

Очевидно този фактор може да се дължи на особеностите на нашия характер и манталитет. Често за българските мениджъри е много трудно да съкращават хора (оптимизират числеността) или да закриват отдели, дори очевидно ненужни. Те трудно изпращат хора „на улицата“, включително обективно неефективни. Понякога предпочитат да „скрият“ „излишните“ хора, да намерят какво да правят за тях, да плащат малко, но да не се разделят с тях. Добра илюстрация на това наблюдение е фактът, че например по време на скорошния „преход към пазарна икономика“, който както у нас, така и в Източна Европа беше съпроводен с преминаване на предприятията в частни ръце, нивото на безработицата скочи доста бързо в Източна Европа. В България нивото на безработицата се е повишило съвсем незначително, което може да свидетелства освен всичко друго и за общата българска тенденция за задържане на кадри на всяка цена.Комплексно отчитане

Прекомерно раздутият щат и съответно по-ниската производителност на труда може да се дължи на друг чисто български феномен - тромавата отчетна система. Нашата система за отчитане пред държавата (а много фирми подават и два вида отчети - български и западни) обективно изисква много ресурси за създаването и поддържането ѝ.

Да, и вътрешната отчетност на компанията често е доста зле организирана и сложна - има много видове отчети, чиято подготовка отнема много време. В същото време отчетите може да се дублират, да са неуместни и ненужни, но малко хора в България смятат за правилно да отделят време и пари за оптимизиране на тази система.

И много други причини, които не са разгледани тук, могат да окажат негативно влияние върху производителността на труда в българските фирми.

Какви ходове (рецепти, начини) за повишаване на производителността са ефективни у нас?

Има традиционен консултантски отговор на този въпрос: необходимо е да се оптимизират бизнес процесите и производителността на труда ще се увеличи. Това определено е един от методите. В същото време практиката показва, че този подход е дълъг и труден и, за съжаление, не винаги води до желаните резултати, дори само защото „процесът“ е жив, не стои неподвижен и докато се описва и оптимизира, той „бяга“, променя се и сега отново изисква оптимизация.

От друга страна, няма еднозначен отговор на този въпрос, тъй като всяка организация има свои собствени уникални характеристики, свои собствени причини за недостатъчно представяне и свои собствени възможности за подобряване на представянето.

Същността на този подход е, че в една организация (или нейна отделна единица)идентифицират се ключовите фактори, влияещи върху производителността на труда в тази конкретна компания (екип), и въз основа на резултатите от анализа се предлага фокус програма за подобряване на ефективността.

Причините за лошото представяне във всеки отделен случай могат да бъдат в различни области: мотивация на служителите, умения на персонала, система за поставяне на цели, организационна култура или друга област. И "лечението" във всеки случай ще бъде индивидуално.

Ще дам пример за един от реализираните проекти.

В едно от големите подразделения на голяма производствена компания в продължение на няколко години се наблюдава следната картина: служителите работят упорито и добре, висококвалифицирани специалисти, но постоянно работят в затруднено време и според собствената им оценка, както и оценката на подизпълнителите и ръководството, „не са направили нищо“ – крайната им производителност е по-ниска от желаната. Подразделението се занимаваше с изпълнението на ИТ проекти за цялата компания, много хиляди и географски разпределени.

Най-очевидните решения - обучението по управление на времето и въвеждането на управление на проекти - бяха приложени, но не доведоха до нищо. Проведеното изследване показа, че има няколко ключови проблема на ниската производителност:

В звеното няма процедура за приоритизиране на системно ниво (служителите не отделят повече и по-малко важни задачи, решават спешни задачи вместо важни, правят всичко едновременно, считайки за необходимо да решат всички задачи, които стоят пред тях).
Те са добри експерти, но лоши мениджъри (вършат цялата работа сами, не могат да делегират, контролират дребните неща).
Разделението има култура на индивидуален успех - хората не се сприятеляват помежду си и не си помагат,комуникират много малко (включително не обсъждат и не координират задачи със съседните отдели).
Системата за отчитане е сложна, неудобна, отнема много време на служителите и не отговаря на техните нужди.

Бяха предложени редица решения, основните от които са: Създаване на система за приоритизиране на проекти на ниво отдел (разработени са специални процедури, които позволяват, наред с други неща, да се вземат предвид интересите на бизнеса при определяне на приоритети):

Променете системата за мотивация на служителите на отдела, мотивирайте ги за общ резултат (въведени са бонуси за колективния резултат, както и редица показатели за ефективност, споделени с подизпълнителите).
Разработете система за разпределение на правомощията между служителите на това звено и свързаните с него звена.
Стартира вътрешна програма за търсене на „зони за развитие на екипа“, по време на която служителите сами идентифицираха ресурсите, които липсват на екипа им за повишаване на ефективността.
Системата за отчитане е оптимизирана.

В рамките на няколко месеца може да се наблюдава значително увеличение на производителността на труда и други положителни промени: броят на спешните повиквания и извънредния труд в отдела беше значително намален с 25%, броят на регистрираните пропуски в работата намаля с 65%, броят на оплакванията от подизпълнители намаля с 80%.

Този пример показва, че истинските причини за лошото представяне може да не са там, където сме свикнали да ги търсим.