Кадри – болести
Най-ефективните вътрешни подходи са корпоративните университети, програмите за създаване и развитие на набор от таланти и менторските проекти, както и коучингът на работното място. Търсенето на коучинг се е увеличило 2-2,5 пъти в сравнение с предходната година.
ИЗНЕНАДА!
През последните 10-15 години се откриха много нови неща в областта на човешкото развитие. Какво си струваше удивителното откритие на Даниел Голман, който доказа, че емоционалната интелигентност (EQ) е не по-малко важна от IQ! Това, което се смяташе за ненужно и дори неподходящо в работата, се призна за една от основните компетентности на съвременния лидер, като ключ към разбирането на причините за успеха на някои лидери и провала на други. Но откритието за значението на EQ не е единствената изненада. Появиха се нови методи за развитие на човешките ресурси, но много добре забравени стари бяха възкресени. Ако преди 10 години обучението се възприемаше като панацея за всички „болести“ на персонала, днес коучингът и наставничеството твърдо навлязоха в стандартния набор от методи за развитие на персонала във водещи западни компании (предимно от списъка Fortune 1000). Постепенно завладяват и българския пазар. Но преди около 5 години коучингът се смяташе за екзотичен, елитен и частичен продукт, а концепцията за наставничество се свързваше изключително със съветските реалности и предизвикваше ирония. Но това не е всичко.Оказа се, че развитието на персонала е задача не само на HR отделите, но и на ръководителите на компаниите. Освен това това е една от ключовите компетенции на лидера.
"КАНАЛИ" ИЛИ НАСЪДЕН ХЛЯБ?
- Предизвикателство (1-во място),
- Значение на задачата (2-ро място),
- Възможност за научаване на нови неща (3-то място),
- Личностно развитие (4-то място) и автономия (5-то място).
- Нивото на заплащане (12-то място), личното признание (15-то място) и шансът за повишение (16-то място) са сред първите 20 фактора, но те не правят разликата.
Помощта ЩЕ ДОЙДЕ
Задачите, които днес организациите поставят пред мениджърите за въздействие върху подчинените, са много трудни за решаване без подкрепата на професионалисти. На помощ могат да се притекат както вътрешни, така и външни HR специалисти. Какви умения включва компетентността „развитие на служителите”? На първо място, това е делегиране, конструктивна обратна връзка, умения за активно слушане, емпатия, способност за използване на нематериална мотивация, коучинг и наставничество, планиране на кариерата на подчинените. Именно тези умения много често са обект на коучинг сесии за ръководители. Защо е важно да можете да делегирате определени функции? Липсата на предизвикателство, твърде комфортната среда корумпират служителите, отнемат им шанса за развитие. Според последните западни проучвания около 90% от служителите признават, че най-интересните и трудни задачи, които са повлияли на по-нататъшното им професионално израстване и кариера, са буквално „наложени“ върху тях от техните лидери. Разбира се, "налагането" не е най-добрият начин за делегиране на правомощия. Убедете, "заразете", поддържайте увереност, че служителят ще се справи - това са най-ефективните начини за делегиранеправомощия. Но дори налагането на задачи е по-добро от създаването на най-благоприятната „среда на живот“ за служителите, в която не се придобиват нови умения, а съществуващите атрофират като ненужни. Българските мениджъри, с редки изключения, не умеят да дават градивна обратна връзка. В повечето случаи обратната връзка се превръща в тежък разбор. Не е изненадващо, че подчинените не се стремят да знаят какво мислят за тях преките им ръководители. Майсторският клас за развиване на умение за даване и получаване на обратна връзка за мениджърско ниво е един от най-търсените днес на българския пазар.
ЗАДАВАЙТЕ ОЩЕ ВЪПРОСИ
В светлината на компетентността „развитие на служителите“ емоционалната интелигентност е преди всичко осъзнаване на себе си и другите, както и въздействието върху другите. Има мениджъри, които на обучение по емоционална компетентност са искрено изненадани от предложението да направят упражнение на тема: „Как положително и отрицателно влияя на другите“. Те смятат, че не могат да влияят негативно на хората. Проявата на емпатия от лидера е от съществено значение. В противен случай загубата на човешки ресурси е неизбежна.
Прост пример. Млад ръководител се оплака, че един от най-ценните му таланти пречи на мисията на компанията му в региона. По време на коучинг сесията се оказа, че специалист на възраст е подходящ за мениджър като баща. И когато консултантът и мениджърът хипотетично си представиха живота и професионалния път на този служител, отношението на мениджъра към ситуацията се промени драматично. Той спря да се ядосва и започна да мисли как да включи специалист в процеса.
Разбирането, че всички хора са различни, че всеки по природа има много различни способности, различен натрупан опит,ни дава изключителна сила. Тук не трябва да се подценяват уменията за активно слушане. Мениджърите, като правило, не обичат да "губят" време и затова предпочитат да предлагат готови решения. Това не е вярно. В офиса на един от мениджърите висеше плакат с въпросителен знак, като напомняне да питате и слушате повече, а не да давате съвети и заповеди, които вероятно ще се окажат банални и повърхностни. Такъв плакат не е лошо да има пред очите на всеки мениджър. Както емпатията, така и уменията за активно слушане дават на мениджъра реална възможност да разбере своя подчинен и следователно да намери подход към него. Това е способността да мотивирате служителите, като разбирате техния потенциал, техните амбиции, техните житейски ценности.
Коучингът е много важен като начин за развитие на хората. Има компании, които не само са включили коучинга в лидерските компетенции за развитие на служителите, но и са обучили мениджъри на този подход. Например Vimpelcom обучава висш и среден мениджмънт в коучинг подходи, за да приложи тази методология в управлението и развитието на персонала. Но също така се случва коучингът да бъде обявен в лидерските компетенции на компанията, но въпросът се ограничава до това твърдение. И накрая, няколко думи за кариерното развитие на служителите. Програмата за кариерно развитие на служителя трябва да включва годишни интервюта за оценка на представянето, сесии за преглед на индивидуалния план за развитие, обратна връзка за завършване на проекта и срещи за стратегическо планиране на промоцията на компанията.
МЕНИДЖЪРИТЕ МОГАТ
Една от причините мениджърите да се противопоставят на развитието на служителите е, разбира се, липсата на време. Невъзможно е тази причина да не се счита за реална и основателна. Въпреки това, с правилната организациядейността може да бъде елиминирана. Западни колеги са изчислили, че средният мениджър, който има най-малко 7 служители в пряко подчинение , трябва да посвети само 3% от годишното си стандартизирано работно време на всеки, което е около 7 пълни работни дни от 220 работни дни в годината.
Това време е достатъчно за извършване на всички горепосочени видове взаимодействия с подчинените. В заключение бих искал да отбележа, че ни очакват още много приятни изненади в областта на човешкото развитие. Ние сме дълбоко убедени, че нашите лидери се справят със задачата: те могат, когато искат.