Как да изчислите колко хора са ви необходими, за да управлявате отдел
Шиков Виктор, генерален директор на Trimas Group
„Твърде много служители, трябва да съкратим“ - повечето мениджъри правят такива присъди изключително на око. Междувременно има технологии, които ви позволяват да изчислите оптималния брой на всяка единица или да увеличите производителността на труда.
Ще покажем как работи техниката за оптимизиране на персонала, използвайки примера на търговска компания и по-специално мениджъри на услуги за поръчки и складови работници.
ABC-анализът (ABC-Analysis) е инструмент, често използван за контрол и управление на запасите. Нарича се още "метод на разпределение на номенклатурни групи". Базира се на принципа на Парето, което по отношение на инвентара в склада означава следното: 20 процента от артикула представляват 80 процента от стойността на складирания инвентар.
Същността на метода е, че цялата номенклатура се разделя на групи A, B, C според определен формален критерий, в нашия случай, според дела в обема на продажбите и честотата на заявките на клиентите за конкретен продукт. Понастоящем няма общоприет строг подход за определяне на границите на номенклатурните групи.
Как се изчислява броят на служителите в доставките и доставките
За да се определи от колко мениджъри за покупки и доставки се нуждае една компания, е необходимо да се нормализират разходите за труд, свързани с управлението и контрола на потока от стоки (анализ, планиране, формиране и изпращане на поръчка до доставчик, контрол на нейното изпълнение и др.).
Друго мнение
Ирина Дубовая, финансов директор на Форум Твер (Твер)
Уви, ясно нормиране на работата на служителите, обслужващи продажбите, не е такавинаги е възможно. Например, как да се предвиди, че в някои случаи логистиката трябва да се свърже няколко пъти с мениджъра доставчик, за да уточни подробностите на пратката или характеристиките на стоките? Можете, разбира се, да включите допълнителни 10 процента в стандарта за операции, които изискват повече време от обикновено.
Стандартите могат да бъдат еднакви за всички артикули, като се предполага, че на всеки стоков артикул е отделено еднакво работно време или да варират в зависимост от важността на продукта на конкретен артикул.
Пример 1
Да предположим, че служителите на търговска компания, когато изготвят план за доставки и генерират заявки към доставчиците, отделят еднакво време за всеки артикул и поддържат същото ниво на наличност на стоки. 1 Чрез измерване на времето беше установено, че разходите за труд за управление на стоковия поток за една асортиментна позиция са средно 10–15 минути на месец. Тъй като в номенклатурата на компанията има 4000 позиции, управлението на продуктовата гама ще отнеме от 40 хиляди (4000 x 10) до 60 хиляди човекомини (4000 5 15).
Приемайки работен час за 55 минути, ден за 8 часа и месец за 21 дни, определяме оптималния персонал на отдела за покупки: от 4 (40 000 / 55 / 8 / 21 = 4,3) до 7 (60 000 / 55 / 8 / 21 = 6,5) души.
Но предположението за равномерно разпределение на разходите за труд е доста произволно. Всъщност трябва да се отделя повече време за обслужване на най-ценните артикули, тъй като бързането е изпълнено с грешки и заплашва компанията със загуби (например клиенти, които са недоволни от качеството на услугата). Можете да започнете да работите върху диверсификацията на разходите за труд, като извършите ABC анализ на резервите (вижте справката). И според неговите резултати най-накрая да постави стандартитеза всяка група (A, B, C).
Пример 2
Да приемем, че в търговската компания, която разглеждаме, вече е извършен ABC анализ и са идентифицирани съответните групи (виж таблица 1). Група А носи около 80% от приходите, тя представлява 15% от всички видове стоки (600 стокови позиции). Обслужването на всяка позиция в тази група отнема средно 20–30 минути на месец. Разходите за труд се определят на базата на класическото разпределение на работното време. Необходимо е поне 2-3 пъти седмично да се контролира изпълнението на плановете за продажби и покупки за позиции от група А. Група Б осигурява около 15% от приходите, нейният дял в номенклатурата е 40% (1600 стокови позиции), планово-фактическият анализ на доставките и продажбите трябва да се извършва 1-2 пъти седмично (5-8 минути на месец).
И накрая, група С, която включва всички останали стоки, представлява 45% от номенклатурата (1800 стокови позиции), достатъчно е да се извършва план-фактологичен анализ веднъж месечно (средно отнема 1-3 минути на артикул).
Общо общите разходи за труд за обслужване на продуктовата гама на компанията ще бъдат 21 800 – 36 200 минути на месец. При това, че работното време е 55 минути, денят е 8 часа, а месецът е 21 дни, ще са необходими от 2 до 4 служители.
Таблица 1 Разпределение на разходите за труд по продуктови групи
Стокова група
Дял в диапазона, %
Брой позиции в група, бр.
Разходи за труд на позиция, минути/месец
Разходи за труд на група, минути/месец
Минимум
Максимум
Минимум (страница 4 5 страница 5)
Максимум (стр. 4 5стр. 6 )
Данни за необходимите и достатъчни разходи за труд за обслужване на стоковите потоци могат да бъдатизползване при вземане на решение за намаляване на персонала на съответните служби или прехвърляне на част от служителите в други отдели (препрофилиране). Освен това има смисъл да се предвидят възможни варианти за намаляване на разходите за труд. Например въвеждането на софтуер за автоматично генериране на заявки и планиране на доставките, стандартизиране на бизнес процесите за управление на запасите и разплащания с доставчици.
Друго мнение
Юлия Абрамова, Заместник генерален директор по финанси, морски инженерни технологии и услуги (Москва)
Предложеният подход ще даде резултати, ако заявките за доставка се получават равномерно. Тук не се взема предвид вероятността от „пикови“ натоварвания и в резултат на това недостиг на работни ресурси.
Как да спестим от персонал в склада
В някои отдели оптимизацията на персонала може да включва реорганизация, насочена към повишаване на производителността на труда. Нека покажем това на примера на складовите работници.
Ако най-често изпращаните стоки се поставят по-близо до изхода (в така наречената „гореща“ зона), тогава ще отнеме по-малко време за избор на поръчка и „пробегът“ на складодържателите през склада може да бъде значително намален. Има смисъл да се свърже схемата за поставяне на стоки в склад с матрицата за разпределение на стоките в съответствие с класификацията ABC по дялове в обема на продажбите и броя на заявките за изпращане (виж таблица 2).
Таблица 2 ABC матрица
|
Дял в заявки за доставки, %
Дял в обема на продажбите, %
A - 80%
V - 15%
S - 5%
Голям обем на продажбите, голям брой запитвания
Сравнително малък обем продажби, голям брой запитвания
Малък обем на продажбите, високброй заявки
Голям обем на продажбите, относително малко запитвания
Сравнително нисък обем продажби и брой запитвания
Малък обем на продажбите, относително малко запитвания
Голям обем на продажбите, малко запитвания
Сравнително малък обем на продажбите, малък обем на запитванията
Минимален обем продажби и брой запитвания
Принципът на поставяне на стоки в този случай е прост: колкото по-близо до горния ляв ъгъл на тази матрица е стоковият артикул (т.е. колкото по-често се купува продуктът и колкото по-голяма е партидата), толкова по-близо до изхода трябва да бъде поставен. И обратно, позициите от долния десен ъгъл на матрицата трябва да бъдат поставени по-далеч от зоната за изпращане.
Например, позицията ArequestAsale (виж Таблица 2) се характеризира с голям обем продажби и присъствие в по-голямата част от заявките. Тези стоки се намират в склад на едро, възможно най-близо до зоната на доставка. Позиция BrequestAsale също се продава в голям обем, но се поръчва по-рядко от предишната, тоест най-вероятно се доставя в големи количества. Тези стоки също трябва да бъдат поставени близо до изхода, или на горните нива над позициите на ArequestAsale, или в редовете непосредствено зад тях.
Описаният подход може значително да спести времето на складовите работници и да увеличи производителността на склада. Например, ако складовик прекарва около 25–30 минути, за да изпълни средна поръчка, тогава, когато я постави по горната схема, ще му отнеме 10–15 минути, за да изпълни същата работа. Следователно, вместо 20-25 поръчки на ден, той ще може да събере от 30 до 50.
Друго мнение
Юлия Абрамова, Заместник генерален директор по финансите, CJSC Marine Engineering Technologies and Service (Москва)
Има много критерии за поставяне на стоки в склад, техният набор се определя индивидуално за всяко предприятие. Например, нашата компания закупува стоки за клиентски поръчки и ги съхранява по същия начин, тоест клетките се разпределят за клиентска поръчка, а не за артикул на склад.
Ирина Дубовая, финансов директор на Форум Твер (Твер)
Сергей Воробьов, финансов директор на Relief-Center (Рязан)
Андрей Кривенко, финансов директор на московската компания
Ако в една компания значителна част от разходите пада върху персонала на мениджърите по покупките, тогава бих ви посъветвал да преразгледате фундаментално техните функции и самия процес на обществени поръчки. Сигурен съм, че повечето служители просто не правят това, за което трябва да отделят време. В моята практика имаше и случаи, когато мениджърът по покупките прекарваше половината от времето си в координиране с маркетинговия отдел само на етикети! Причината беше проста - зоната на отговорност на служителите не беше посочена, всеки се опита да изтласка работата от себе си.
Ако в една компания в криза 5 процента от продажбите представляват 45 процента от продукта (група C), това е просто лудост. На първо място бих поискал намаляване на тези 45 процента от асортимента, защото това далеч не е продуктът, от който клиентът има най-голяма нужда, а освен това се харчат много пари за съхранение.
1 Нивото на наличност на стоките се нарича още ниво на логистично обслужване или липса на недостиг. За търговията на дребно най-често се определя като съотношение на броя на дните, през които стоката е изчерпана, към общия брой работни дни в отчетния период. За търговия на едро - съотношението на изпратените поръчки от купувачи към приетите поръчки.
|