Как да измерим иновациите Икономика и управление - IPRP e-journal - ANO - Institute
Защо да измерваме иновациите? Метриките или показателите за иновации, както още се наричат, помагат да се анализира способността на организацията да прави иновации и служат като мярка за успеха на компанията в тази област. И докато повечето организации все още не използват показатели за иновации в работата си, има няколко очевидни причини да го направят.
Тези показатели със сигурност могат да бъдат полезни, но те не измерват потенциала на компанията за иновации и няма да бъдат значими при вземането на стратегически решения. По този начин годишното развитие на голям корпоративен бюджет за научноизследователска и развойна дейност не гарантира появата на безброй нови продукти, които да шокират пазара и да се превърнат в източник на допълнителни приходи за компанията. Освен това, в допълнение към патентованите решения, много компании имат редица разработки, които не са защитени с патенти, както и технологично "ноу-хау", което не е обхванато от броя на патентите. И накрая, от огромен брой предложения за рационализация, изпратени до корпоративната „кутия за предложения“, само няколко могат да бъдат изпълнени.
Помислете колко струва иновацията на една компания. Използването на система за управление на идеи в типично предприятие1 изисква включването на много ресурси, както вътрешни, така и външни.
Външни консултанти. Съветите на външни консултанти ще помогнат за изграждането на система за управление на корпоративни идеи, формулирането на методология на работа, както и намирането и обучението на иновативен лидер на компанията.
Персонал. Разходите за персонал са може би най-големият разходен компонент на иновациите. Изглежда подходящо да се вземат предвид само разходите за служители,пряко осигуряване на работата на корпоративната система за управление на иновациите (например секретарят на иновационната група), добавяйки към тях разходите за „иновативно“ време на служителите на компанията, професионално ангажирани в тази дейност (например ръководителят на производството, който е и ръководител на иновационната група, прекарва 10% от работното си време в управлението на тази група). Времето на служителите на компанията, които участват в иновационни процеси - генериране на нови идеи, обсъждане на предложения за рационализация, защита на нови концепции на различни корпоративни митинги - не се взема предвид като преки разходи за иновации, тъй като творческата дейност на персонала е неразделна част от корпоративната култура и метода на изпълнение на задълженията на всеки служител.
Технологии. Технологичните разходи включват разходи, свързани с придобиването или вътрешното разработване на персонализиран софтуер, който се използва за оптимизиране на ефективността на корпоративната система за управление на иновациите.
Други външни ресурси. В някои случаи може да има разходи, свързани със закупуване на специализирани бази данни, абонамент за получаване на редовни онлайн и печатни бюлетини или периодични издания по темата, производство на листовки, брошури и други материали за популяризиране на иновационна инициатива в компанията и т.н. Например индикативният бюджет на мултинационалната компания Grace Performance Chemicals, иновативен лидер в строителните материали, за провеждане на две или три седмици корпоративни събития в рамките на една иновационна инициатива е приблизително $2000.
Награди и парични награди. Ценни награди и парични награди за най-успешните вслужителите в областта на иновациите са допълнителни разходи над заплатите и бонусите, приети в компанията. Тези разходи обикновено са незначителни, но в някои случаи могат да бъдат значителни: например, когато служител получава фиксиран процент от сумата, с която са намалени разходите на компанията в резултат на практическото използване на нейното иновативно решение.
Основни показатели Оптималните набори от показатели и стойности за всеки показател може да варират в зависимост от основния бизнес на дадена организация, но има група от основни показатели, които могат да бъдат приложени към всяка компания.
ROII (възвръщаемост на инвестициите в иновации) е процентът на възвръщаемост на иновациите.
ROII може да се изчислява както за успешно завършени проекти, така и за проекти, подготвени за изпълнение, подлежащи на прогнозни изчисления за ръст на приходите или намаляване на разходите. Формулата за изчисляване на ROII е следната:
Финансовият резултат от иновациите може да бъде например
Разходите за иновация са съставени от компонентите, изброени по-горе, като знаменателят на формулата не включва разходите, свързани с процеса на изпълнение на иновативен проект. Делът на приходите от продажба на нови продукти в общата печалба за последните N години. Това е един от най-популярните показатели, използвани от организации, които са лидери в съвременното движение за иновации, по-специално 3M, изобретателят на Post-it стикерите. Промяната в относителния растеж на пазарната стойност на компанията в сравнение с относителния растеж на пазара на индустрията през последните N години. Този показател се основава на постулата, че именно иновациите са основният ресурс на компанията, която ги осигурявадопълнителни конкурентни предимства и ви позволява да изпреварите средния пазарен растеж в индустрията. Броят на новите продукти, услуги и бизнеси, които компанията е пуснала на пазара през последните N години. Препоръчително е да използвате този показател, за да сравните резултатите, постигнати от вашата компания със стойностите на подобни показатели на конкуренти, както и с вашите собствени показатели от минали периоди. Броят на иновативните идеи, предложени от служителите на компанията през последните N месеца. Сравнявайки показателите на отчетните периоди, може да се наблюдава динамиката на "иновативното настроение" в компанията, така че в случай на спад в дейността да се вземат своевременни мерки за извеждане на организацията от състояние на апатия. Съотношението на реализираните иновативни идеи към общия брой представени предложения. Най-важният показател, който характеризира ефективността на системата за управление на корпоративните идеи. Времето, изминало от инициирането (подаването) на ново предложение до стартирането на иновативен проект. Характеризира ефективността на системата за управление на корпоративни идеи. Намаляването на стойността на този показател може да бъде предотвратено от далеч не оптимални процедури за движение на документи в рамките на компанията и прекомерна "свръхрегулация" Съотношението на броя на клиентите, които смятат вашата компания за иновативна към общия им брой. Много важен показател, който ви позволява да оцените позиционирането на организацията в очите на клиентите и техните иновативни очаквания за компанията. Иновационен индекс. Някои компании използват комплексен показател, който характеризира цялостната способност на организацията за иновации. Например Dow Corning, глобален производител на промишлени продукти на базата на силиций, е разработил индекс за иновации, който включва броя на напредналитеиновативни идеи, процент на участие на персонала в иновационния процес, ръст на продажбите на компанията в резултат на иновационна дейност и брой патенти, получени от организацията. Максималната стойност на индекса е 100 единици. При определяне на първоначалната стойност компанията използва данни, събрани през предходния период на работа, и впоследствие редовно изчислява индекса, за да проследи текущото състояние на иновативните компетенции на компанията.
Пет фатални грешки при измерването на иновациите Много организации смятат, че измерването на иновациите е много трудно и разработват своя собствена сложна система от показатели за иновациите. Ако обаче се увлечете твърде много от този процес, индикаторите могат да станат абстрактни и да загубят връзка с живота на компанията.
1. Твърде много индикатори. Тази грешка може да се дължи на две причини: желанието да направите твърде много за много кратко време или нежеланието да се отървете от някои стари показатели, които вече са показали своята практическа непригодност. Резултатът от използването на сложна система от индикатори е огромен разход на работно време за събиране на информация за изчисляване на стойности, които в крайна сметка се оказват неудобни за тълкуване. Колкото по-ясни и по-практични са показателите за иновация, толкова по-вероятно е да се поставят разумни цели и да се разработят стабилни стратегии за постигането им. Иновационните показатели трябва да бъдат свързани със системата от финансови и други вътрешнокорпоративни показатели, приети от компанията, или в идеалния случай да бъдат част от нея. Например, ROII е в много отношения подобна на традиционната ROI (възвръщаемост на инвестицията), а процентът на клиентите, които смятат компанията за иновативна, е структурно свързан с показателите на отдела за маркетинг и продажби (процент клиенти, които правят повторнипокупки или повторно кандидатстване в компанията).
2. Дизайнерска гледна точка към иновациите. В много компании иновациите се разглеждат като проекти, които се управляват в съответствие с общоприетите практики за управление на проекти. В същото време оценката на успеха на иновациите се извършва с помощта на "класическите" финансови показатели за проектни дейности - NPV, IRR и период на изплащане на инвестициите. Иновацията обаче не е съвкупност от отделни проекти, а непрекъснат процес на иницииране, развитие и подбор на иновативни идеи, в резултат на което се раждат и изпълняват нови проекти. Иновативните идеи и концепции е по-вероятно да се разглеждат като нови платформи, които служат като основа за появата на нови продукти или допълнения към съществуващи продуктови линии. Следователно е неправилно да се прилагат показатели за „дизайн“ за измерване на иновациите.
3. Индикаторите за иновации се разработват и използват автономно от отделно подразделение на компанията. Обичайно е местните програми за иновации да се изпълняват от отделни отдели, като маркетинг или разработване на нови продукти. Тези показатели се използват за оценка на ефективността на дадено звено, но не са вградени в корпоративната карта с резултати на компанията и не се считат за стратегически важни от топ мениджърите. В този случай иновативните инициативи имат "фокусен" характер и не обхващат живота на цялото предприятие.
4. Съсредоточете се върху намаляването на разходите. Ако ключовият документ за една компания е отчетът за печалбата и загубата, тогава фокусът вероятно ще бъде върху намаляването на разходите, а не върху разбирането на нуждите на клиентите и посрещането им чрез иновативни методи. В същото време практиката на успешни предприятияпоказва, че намаляването на разходите винаги е неизбежна последица от концентрацията на интелектуални и организационни усилия върху очакванията на клиентите и качеството на продавания продукт.
5. Ориентация към миналото. Най-дълбокият психологически аспект на всяка система за докладване е страхът да не бъдете наказани за непостигане на целите. Нито една от най-съвършените системи не е в състояние да премахне този страх. Това може да се постигне само ако резултатите от иновационната дейност се третират като ценен опит, който може да се използва за прогнозни цели, а индикаторите за иновации се използват за сравнение и сравнение. В същото време трябва да се насърчават както успехите, така и неуспехите на иновативните екипи и техните ръководители. Разбира се, този подход е оправдан само ако персоналът е искрено запален и отдаден на иновативните идеи.
На едно от редовните корпоративни събрания на Frito-Lay за разработване на продукти, един от водещите производители и продавачи на закуски в света, служителите споделиха опита си от неуспехи и провали в работата. Лайтмотивът на изказванията беше следният: неуспехите не повлияха на личния кариерен растеж, а резултатите от грешки и неуспехи бяха използвани в бъдеще като ценен опит за предотвратяване на подобни сривове в бъдеще. Този подход към иновациите дава на служителите много повече от всички съвършено написани корпоративни процедури и инструкции взети заедно – той демонстрира и подчертава желанието на лидерите на компанията да поемат рискове и да бъдат подготвени за провалите, които неизбежно ще се случват от време на време при внедряването на нови идеи.
Някои практически съвети Когато разработвате корпоративни мерки за иновации, не забравяйте да включите в списъка не само финансови (ROII, споделетепечалба от продажбата на нови продукти), но също така и качествени показатели (дял на идеите, реализирани в компанията, времето, изминало от момента на генериране на идеята до нейната реализация). Динамиката на промените в качествените показатели ще помогне навреме да се идентифицират проблемите в системата за управление на корпоративните идеи и да се предприемат действия преди началото на кризата. Редовно анализирайте уместността на използваните показатели: компанията се развива и някои показатели може да остареят или да изискват различни алгоритми за изчисление. Не се увличайте със сложни показатели. Не забравяйте, че след като се превърна в "единна валута" в цялата компания (от борда на директорите до отделите), системата от показатели ще допринесе за максималното участие на персонала в иновационните процеси. Въздържайте се от множество и изчерпателни индикатори: осем до десет показателя ще бъдат достатъчни. Включете поне един показател за връзка с клиентите във вашата карта с резултати (например съотношението на броя клиенти, които смятат, че вашата компания е иновативна, към техния общ брой). Направете показателите за иновации част от вашата вътрешна карта с резултати. И все пак, всяка най-съвършена карта с резултати е само инструмент, с който компанията поддържа системата за управление на идеи, но именно податливостта на управленския екип към иновации е необходимото условие, без което е невъзможно да започне иновационният процес в компанията.