Как да образовате звездни служители във вашата компания

Проблемът с недостига на квалифициран персонал в момента е изправен пред компании по целия свят. За преодоляването му могат да помогнат програми за развитие на служители с висок потенциал.

Разбира се, поддържането на програми за развитие на служителите е трудно и те самите могат да доведат до доста неочаквани резултати. По правило неподбраните служители губят желание да работят със същата отдаденост, а техните колеги, получили статут на „служители с висок потенциал“, често не оправдават очакванията. За да разбере какво определя резултата, подборът Egon Zehnder International интервюира 70 компании с различни размери от различни индустрии, които са създали програми за управление на изгряващи звезди.

Пет нива на клас

Основният модел за оценка на капацитета, разработен от Egon Zehnder International, включва пет нива. Основата на първото ниво се формира от мотивите на служителя. Те могат да се използват за прогнозиране на поведението. Мотивите обикновено са стабилни, несъзнателни и тясно свързани с това, което хората харесват или което ги кара да се чувстват ангажирани.

На следващото ниво са лидерските способности. Те помагат да се предвиди как и с каква скорост ще се развива един мениджър. Трябва да се помни, че бъдещият служител трябва:

да може да възприема голямо количество информация, да открива и прилага нови идеи, които ще доведат до промяна в използваните методи или ще предложат нови насоки за развитие;
ангажирайте другите ефективно, използвайки емоция и/или логика, споделяйки завладяваща визия за бъдещето и обединявайки хората;
решавайте проблеми и вървете към целта, въпреки препятствията;
непрекъснато търсят нови преживявания, идеи и знания, коригират поведението си в съответствие с полученотоинформация.

На трето ниво, самовъзприятието на човек, тоест как той си представя себе си в ролята на топ мениджър, и то не в името на престижна позиция, а във връзка с желанието да развие екип или да постигне изпълнението на проект. Факт е, че един служител може да има способността да прави промени, но тази способност сама по себе си все още не е предпоставка, за да може да се справи с ролята на лидер.

Горните характеристики са трудни за промяна. Нещата са много по-прости с характеристиките на двете останали нива - уменията и знанията, които човек получава по време на обучение, включително директно на работното място. Ето защо изследователите смятат, че преди да бъде назначен служител на която и да е ключова позиция, уменията и знанията трябва да бъдат проверени и, ако е необходимо, допълнени.

Приоритети - подбор - управление

Според организаторите на проучването три вида комплексни мерки осигуряват ефективно управление на обещаващи служители:

определяне на стратегически приоритети за работа в тази посока;
внимателен подбор на кандидатите и разясняване на тяхната роля в организацията;
директно управление на таланти.

Разбира се, курсът на програмите се влияе от организационната култура и стратегия на компанията. По този начин, ако стратегията включва агресивен растеж на нововъзникващите пазари, тогава компанията трябва да съсредоточи усилията си върху създаването на по-широка група от таланти, които биха имали способността да работят в непозната среда. И ако една компания е решена да стане лидер в индустрията с ниски разходи, тогава тя трябва да се съсредоточи върху силно дисциплинирани служители, ориентирани към резултатите.

След анализ на доста голяма група от бивши топ мениджъриGE, който тогава оглавяваше други компании, изследователите бяха убедени, че няма рецепта за обучение на универсални мениджъри. Някои от "възпитаниците" на GE имат огромен принос за новото местоположение.

Дейностите на други се оказаха катастрофално вредни. Разбира се, малко вероятно е всички те да са вложили еднакво усърдие и постоянство в програмата за обучение на лидери. В същото време е ясно, че те биха могли да успеят на ново място само когато техните мотиви/знания/опит съответстват на новата компания в стратегическо, организационно и секторно отношение.

Друго наблюдение относно връзката между стратегията и управлението на таланти е свързано с ролята на висшия мениджмънт – без участието на членовете на мениджърския екип, програмите за управление на таланти са обречени на провал.

Не по-малко важен е процесът на подбор на кандидати за участие в подобни програми. Въпросът в случая не е само за загубата на средства за обучение и развитие на персонала, но и за факта, че грешките при подбора могат да влошат моралния климат в екипа и да подкопаят доверието в програмата като цяло. Освен това тези служители, за които е създаден, са изложени на риск да бъдат изоставени.

По правило кандидатите за перспективни служители се посочват от техните ръководители. Друг метод за подбор е самономинирането, но според изследователите тази практика все още не е широко разпространена, тъй като е свързана с високи рискове. Самооценката със сигурност може да бъде полезна, но трябва да се разглежда в контекст, а редовните оценки могат да осигурят необходимия контекст. В тази връзка е интересен примерът със застрахователна компания, в която класификацията на целия персонал вече е вградена в процеса на сертифициране по следните критерии:

страничен (неосновен), т.еспособността да заема позиции на същото ниво;
Потенциал - кандидат за повишаване на по-висока позиция в рамките на следващите две години;
кандидат с висок потенциал за повишаване на по-висока позиция два пъти през следващите пет години.

Потенциал и неговото развитие

След първоначалния подбор на кандидатите възниква въпросът за разработването на надеждни критерии за оценка на техния потенциал. Повечето компании практикуват личностни/психометрични тестове. Междувременно, според изследователите, тези тестове трябва да се използват само във връзка с поведенчески интервюта и прегледи от трети страни. Тази комбинация ще помогне да се премахнат елементите на предразсъдъците.

Трябва да се отбележи, че в много организации се опитват да не рекламират критериите и резултатите от подбора за програми за управление на таланти. В компаниите, изследвани в проучването, за да осигурят правилния тип обратна връзка, служителите са научили за участието си в програмите по време на разговори лице в лице с ръководството. В някои организации те предпочитат да съобщават новия си статус индиректно, като предлагат да се запишат за специални програми или назначават мениджъри, отговарящи за специални проекти. В същото време, подчертават изследователите, прозрачността трябва да надделява над желанието да се скрие такава информация.

Развитието на служители с висок потенциал трябва да надхвърля традиционните програми за обучение и да включва така нареченото обучение за самонастройка. Разбира се, добре е, ако можете да организирате обучение на работното място. Правилната комбинация от целенасочено наставничество, коучинг, образование и опит може да има значително въздействие и да помогне за промяна на основните мотивации и подходи към работата. ПовечетоУспешните компании са склонни да практикуват комбинация от мотивация и решаване на проблеми в обучението, както и да насърчават членовете на мениджърския екип да участват в обучителни програми като инструктори. В крайна сметка е фундаментално важно служителите да могат да бъдат забелязани от ръководството на компанията и да поемат лидерски роли по време на директна комуникация с топ мениджърите.

Специално внимание заслужава практиката на ротация на работни места. Ротацията включва по-големи задачи, смяна на позиции с различен брой подчинени, работа в различни отдели или дори отделни структури на големи холдинги, работа в стартиращи фирми, инициативи за управление на промените и назначения в чужбина. Такива ротации са скъпи, така че трябва да се извършват с повишено внимание. Тук още веднъж е препоръчително да си припомним стратегическите цели на организацията. От какво ще се нуждае бъдещият служител, за да има допълнителен принос за постигането им? Междувременно трябва да сте сигурни, че хората не са претоварени.

Някои компании вярват, че да бъдеш служител с висок потенциал е важно само по себе си. Най-добрите компании обаче мислят много по-широко и не забравят да преразгледат навреме компенсациите на обещаващите служители. Разбира се, финансовите стимули не трябва да бъдат прекомерни. Паричното възнаграждение е само част от стратегията за възнаграждение и трябва да бъде правилно свързано с целта за развитие на служителя, за да се изгради силна връзка с компанията. Външните стимули, като парите, работят само когато са комбинирани с вътрешна мотивация, като нуждата от постижения и признание.

„Мисленето винаги е добро“

Александър Маренко, ръководител на отдела за развитие на човешките ресурсиJapan Tobacco International Украйна (JTI Украйна):

— Inoda създава впечатлението, че има определена организация, която хвърля „модерни“ теми за компаниите (предимно HR общността) за обсъждане и по-нататъшно развитие: Ангажираност — и всички се втурнаха да изследват нивото на ангажираност на служителите; Обучаваща се организация — и с нови сили въвличаме мениджъри и служители в процеса на създаване на саморазвиваща се организация!

Но сериозно, управлението на таланти, процесът на идентифициране и развитие на таланти с цел създаване на набор от таланти (въпреки че наборът от таланти звучи много по-добре), е ресурсът, който може да донесе допълнителна стойност на компанията, с други думи, да й помогне да бъде по-успешна на пазара.

Мисленето винаги е добро. Преформулирайки този постулат във връзка с процеса на управление на таланти, можем да кажем, че когато въвеждате такава практика в себе си, е необходимо да вземете предвид характеристиките на вашата компания, нейните цели, защото не е факт, че ефективен процес в една организация ще се окаже такъв в друга. Освен това това, което работи добре в тази компания днес, може да не доведе до очакваните резултати утре, защото живеем в променяща се среда. Например, с въведена програма за развитие на таланти и резултатът от 86% от участниците в нея бяха повишени през 2011 г., ние все още работим върху актуализирането на процеса.