Как да станете лидер - мистериозни истории
Лидерът не може да бъде такъв винаги и навсякъде. Той може да покаже своите лидерски качества само в правилната ситуация. Например, бизнес лидер може да бъде много успешен в някои ситуации и да се провали в други. Помислете за примера на Стив Джобс, който на 21 години основава легендарната компания Apple Computers със Стефан Возняк. Ексцентричният Джобс най-малко приличаше на традиционен корпоративен директор. Той е възпитан от контракултурата на 60-те години и се насочва към компютрите, като вече има зад гърба си опита от употребата на LSD, пътуване до Индия и живот в комуна. В дните, когато все още нямаше персонални компютри, необичайният стил на Джобс беше точно това, което беше необходимо за създаването на нова индустрия. В рамките на пет години той стана лидер на мултимилиардна корпорация. Оказа се обаче, че неортодоксалният маниер на Джобс не е подходящ за деликатния и сложен бизнес на управлението на голяма корпорация на конкурентен пазар. Apple започна да търпи загуби, губейки в конкуренцията с конкурентите. През 1985 г. Джобс е принуден да напусне бизнеса под натиска на Джон Скъли, човекът, когото самият Джобс някога е поканил да управлява фирмата му. Интересното е, че няколко години по-късно Apple отново беше оглавена от Стив Джобс. Това се случи, когато компанията се изправи пред необходимостта да направи технологичен пробив: да подобри качествено операционната система на своите Macintosh устройства, да възстанови доверието на клиентите и предишната си позиция на пазара.
Вероятно вече сте разбрали, че корпоративен лидер, който иска да остане ефективен за дълго време, трябва да може бързо да се адаптира към променящите се обстоятелства и гъвкаво да променя поведението си. Оказва се, че не е за всеки.По-точно много малко. Много по-често лидерът се придържа към един стил на поведение, който например се оказа ефективен в дните на формиране на компанията, но е напълно неподходящ за период на интензивен растеж и задържане на завоюваните позиции. В резултат на това фирмата в крайна сметка губи способността си да се конкурира на пазара. Друг характерен пример е тъжната съдба на легендарния Джон Ейкърс, изпълнителен директор на IBM, който беше безславно уволнен от корпорацията през 1993 г. след дълги години ярка и успешна кариера. Превръщайки IBM във флагмана на компютърната индустрия през 80-те години на миналия век, Ейкърс се оказа неспособен да се справи с бързите технологични промени, обхванали компютърната индустрия от началото на 90-те години. Не е случайно, че в днешния западен високотехнологичен бизнес рядко се случва висшият мениджмънт да остане благополучно в столовете си повече от пет години. Периодичната "смяна на караула" позволява на корпорациите да останат динамични, да се ориентират адекватно в бързо променящия се свят.
Има няколко теории за лидерството, които фокусират вниманието едновременно върху личните качества на лидера и върху ситуацията, в която той действа. Най-известната е контингентната теория на лидерството на Фред Фидлър. Ситуационната теория на лидерството гласи, че ефективността на лидера зависи както от степента, в която даден лидер е ориентиран към задачи или взаимоотношения, така и от степента, до която лидерът контролира групата и упражнява влиянието си върху нея. Предложението на Фидлър е, че лидерите могат да бъдат разделени на два големи типа. Представителите на първите са фокусирани главно върху задачата, вторите - върху връзката. Лидерът, ориентиран към задачите, е по-загрижен за това работата да бъде свършена правилно.Отношенията и чувствата на служителите не го интересуват. Потенциалните предимства на този стил са скоростта на вземане на решения, подчинени на обща цел, строг контрол над подчинените. Лидерът, ориентиран към взаимоотношенията, се интересува преди всичко от това какви чувства и взаимоотношения възникват между служителите. Той се стреми да повиши ефективността на работата чрез подобряване на човешките отношения: насърчава взаимопомощта, позволява на подчинените да участват в разработването на важни решения, взема предвид настроението и нуждите на служителите и т.н. Разбира се, по-късно се установи, че стилът на някои лидери може да бъде ориентиран както към работата, така и към човека.
Фидлър твърди, че нито един от тези два вида лидери не е по-ефективен от другия. Всичко зависи от обстоятелствата и от естеството на ситуацията, а именно от степента на контрол на лидера и неговото влияние сред членовете на групата. Това е крайъгълният камък на неговата ситуационна теория. В ситуация на „висок контрол“ лидерът има отлични междуличностни отношения с подчинените, неговата позиция в групата е безспорно призната за влиятелна и доминираща, а работата, която групата извършва, е добре структурирана и ясно дефинирана. В ситуация на „нисък контрол“ е точно обратното – лидерът има лоши взаимоотношения с подчинените, а работата, която трябва да свърши групата, не е ясно дефинирана.
Лидерите, ориентирани към задачи, са най-ефективни в ситуации на много висок или много нисък контрол. В случай на много висок контрол хората са доволни и щастливи, всичко върви гладко и няма нужда да се тревожите за чувствата на подчинените или техните взаимоотношения. Такъв е случаят, когато "вождът има голяма бухалка в ръцете си, но всички я обичат". Туклидер, който се фокусира само върху поставената задача, постига най-добри резултати. Когато контролът върху дадена ситуация е много нисък, лидерът, ориентиран към задачите, е по-способен да организира ситуацията. Използвайки правомощията си, той може да въведе някакъв ред в объркваща и несигурна работна среда с помощта на заповеди и дисциплинарни действия. Това е случай на пряка принуда: "Никой не обича голяма бухалка в ръцете на водача, но всички му се подчиняват." Трябва обаче да се има предвид, че ориентацията към задачата и диктатурата (или обиждането на подчинените) не са едно и също нещо.
В ситуации на умерен контрол лидерите, ориентирани към взаимоотношенията, са най-ефективни. В този случай всички зъбни колела на работния механизъм се въртят доста гладко, но все пак трябва да се обърне известно внимание на „неизправностите“, които възникват поради лоши отношения и наранени чувства. Лидерът, който умее да изглажда тези грапавини, действа най-успешно в такава ситуация.
Ситуационната теория е тествана върху множество групи лидери, от президенти на мултинационални корпорации до армейски командири. Резултатите от всички тези проучвания като цяло са в съответствие с предположенията на Фидлър.