Как различията в манталитета влияят на отбора
Какво учи работата в международни и мултикултурни компании и може ли този опит да се приложи в родната практика?
Маркетинговият директор на дигиталната агенция Daily Profit, бивш бранд мениджър на PepsiCo Русия, British American Tobacco и Heineken, Сергей Меркулов, въз основа на личен опит, написа колона за това какви умения могат да бъдат придобити, докато работите в големи международни компании.
Една от основните причини за краха на родния бизнес е липсата на опит в големите западни корпорации. Тези „машини“ могат да научат предприемача да структурира бизнес процеси, да изгради прозрачна работа с множество партньори, да предостави модел за непрекъснат растеж на персонала и да интегрира местния бизнес в глобалната мрежа.
След като съм работил като бранд мениджър в PepsiCo Russia, British American Tobacco и Heineken United Brewery, предлагам на мениджърите да възприемат най-добрите практики на най-големите корпорации.
Бюрокрацията, работата в името на процеса, а не резултата, корупцията, липсата на инициатива, фамилиарниченето са неразделна черта на големите компании. По тези въпроси е казано много. По-интересно е да разберем как опитът в корпорациите помага на мениджърите да избягват грешки, да се подготвят за непреодолима сила и като цяло да изведат бизнеса си на качествено ново ниво на управление.
Систематизиране на процесите
Корпорациите работят като часовник, защото всеки член на екипа разбира своята област на отговорност, необходимите компетенции за решаване на проблеми и очакваните показатели за ефективност. Корпоративната култура е глобална пътна карта: знаете точно какво ще се случи утре, след месец и дори след година. Някои възприемат тази стабилност като огнищеинерция в екипа и имитация на работния процес, други виждат основата на успеха.
Систематизирането на процесите осигурява стабилна ефективност на работата не само на отделен служител, но и на цялата компания. Вътре в корпорацията вие общувате на един и същи език, следвате едно и също разбиране за времето. Освен това големите корпорации са възприели гъвкав подход. Още днес те са готови да отговорят на нуждите на служителите, затваряйки очите си за местоположението на мобилното му работно място.
Участвал съм в няколко големи проекта за пускане на нови вкусове, опаковки и иновативни продукти. Това често изисква основно преоборудване на производствения обект. От гледна точка на управлението на проекти, стартирането на нова производствена линия във фабрика на PepsiCo и разработването на прост уебсайт от една страница за клиент от страна на агенцията имат същата структура и подход.
Необходимо е да се определи целият обхват на работа, да се назначат отговорни изпълнители за всички процеси, да се определят времеви и контролни точки. Остава само да коригираме изпълнителите и да оптимизираме някои процеси в хода на работа, за да спазваме постоянно сроковете. Всичко изглежда просто, но мащабът на проектите се различава несравнимо.
Голяма корпорация включва десетки професионалисти от няколко страни с тяснопрофилни и разнородни специалности, а отговорността се измерва в десетки милиони долари. Без ясни процеси и предписани длъжностни отговорности може да отнеме цяла година, само за да разберете с кого и в каква последователност да се свържете по всички възникващи въпроси. Но бизнесът не може да си позволи такава екстравагантност - всичко трябва да работи като на конвейер.
Съвместна дейност
Нека не романтизираме ролята на един човек в колакорпорации. Това зъбно колело от самото начало показва по-ефективен резултат във връзка с други зъбни колела. Работата в екип има свои собствени правила на играта: героите се разбират, опитът се допълва, позициите не противоречат, а обогатяват.
В колективните спортове е невъзможно да постигнеш резултати сам. Егоизмът се заменя с взаимопомощ, помощ, надеждност и разбиране. Всеки треньор (да се чете – лидер) трябва да изгради приятелска атмосфера в отбора. Крайната цел е всяко зъбно колело да се довери на себеподобните си.
Опитът от изпълнението на екипни проекти с високо натоварване, при които екипът се разширява за сметка на партньори, помага в бъдеще да формирате изискванията към собствения си екип и неговата работа. Корпорации като Mars приветстват конструктивната критика от колегите си. Коментарите не се възприемат ревниво, а като обратна връзка или помощ.
Ръководих проект за пускане на нов вкус студен чай, който според всички потребителски проучвания не е необходимо да бъде лансиран. Но един от топ мениджърите в годишния план имаше задължителна задача да пусне нов продукт. В резултат на това, след като прокара някои отдели и се съгласи с други, той настоя за стартиране. Дизайнерският екип похарчи огромни ресурси за това и по-малко от година и половина по-късно продуктът беше спрян поради липса на търсене.
Служителите на агенцията са много по-фокусирани върху екипните резултати, отколкото върху индивидуалните резултати.
поставяне на цели
Корпорациите насърчават служителите да се развиват. Системата за растеж включва обучения, казуси, участие в конференции, международни събития. Стандартизирана система за оценка (оценка) помага на мениджърите да проследяват растежа на компетенциите на своите подчинени.
Такъв процес може да се възприема като външно наложена корпоративна култура иможете да подходите индивидуално. Първо, това е външен стимул да продължите напред (декларирайте задачи, инструменти за решаването им и докладвайте за резултатите). Второ, това е възможност за официално използване на ресурсите на компанията за развитие на собствените компетенции. Трето, това е ключът към достъпа до работното време и опита на вашите колеги.
Във всяка компания се натъкнах на различни системи за оценка и планове за развитие на служителите. Принципът 70-20-10 ми е най-близък. Той се крие във факта, че служителят може да получи 70% от новите знания чрез личен опит, 20% чрез инструкции на мениджъра и 10% чрез обучение и изучаване на литература.
В края на 2000-те идентифицирах за себе си приоритетно умение за развитие - провеждане на многофункционални проекти, включващи голям брой отдели. С моя ръководител определихме подхода към обучението: получих сложен проект, който беше възложен на няколко мои колеги на моята позиция, а ръководителят не ми пречеше да вземам самостоятелни решения, но винаги беше готов да даде съвет и да се застрахова. Като теоретично обучение имах анализ на казуси a la MBA, четене на специализирани книги и получаване на сертификат за завършено специализирано обучение.
В края на годината надхвърлих целите си и получих повишение. Грешката на повечето служители на този етап е да разчитат твърде много на обучение. Това, разбира се, е полезно, но в моя случай - не повече от 3-4% от компонентите на успеха.
Системна работа с информация
Представете си, че всеки ден получавате повече от 100 писма във вашата корпоративна пощенска кутия. Много от тях са маркирани с "червен флаг" за важност. Вашите действия?
Работата в корпорации позволява на всеки да подобри уменията за обработка и систематизиране на огромно количество информация. Всеки ден трябваработа с масивни набори от данни, безкрайни таблици с числа в Excel, новини от индустрията, правни промени.
Следните инструменти могат да ви помогнат да не се удавите в това:
- - работа с папки и автоматични настройки в пощата;
- - работа със списъци със задачи и напомняния;
- - работа с календара.
Илюстративен случай. Когато се върнах от ваканция в PepsiCo, ми отне до два дни да прочета и обработя целия натрупан имейл. Някои от моите колеги нямаха време да прочетат писмата дори в обичайното време и им отговаряха две седмици. Но когато отговаряте за комуникацията на марка от федерален мащаб, тогава трябва да играете безопасно и да сте в крак с всички работни процеси.
Един от моите колеги пропусна спешно писмо за необходимостта от предоставяне на сертификат за съответствие за продукти в отдалечен регион. В резултат на това продажбите бяха блокирани за няколко дни. След това не бива да се изненадвате, че бранд мениджърът прекарва лъвския пай от живота си в електронна поща.
наставничество
Много млади специалисти, след като са започнали работа в корпорации, са много изненадани, че могат да зададат въпрос на всеки топ мениджър и той ще отговори. Познатият в света модел „шеф-подчинен” отстъпва място на хоризонталното управление в корпорациите. Умен човек бързо ще разбере ползите от такъв модел за собствения си кариерен растеж.
В съвременните образователни практики освен екипната работа доминира и форматът менторство. Корпорациите го насърчават, виждайки в него отговорност за отделен отдел и за резултата от работата. Следователно печелившата ситуация е обръщение към топ мениджър или среден мениджър на компания с молба да помогне да се научи определено умение или да се решат проблеми.конкретен случай. Благодарение на връзката „ментор-студент” израства изключителен професионалист, който впоследствие възобновява този формат на отношения.
Преди около 10 години започнах работа като младши бранд мениджър за марката Heineken. За мен беше изненада, че бях назначен да отговарям за глобалното спонсорство на The Bourne Ultimatum в България. Проектът включва широка медийна подкрепа и организиране на няколко събития. Сроковете са изключително кратки.
Моят ръководител беше в отпуск, а следващият мениджър в йерархията беше в дългосрочна международна командировка. Опитах се да не показвам, че ми е трудно, но самият вицепрезидент по маркетинга пое инициативата - той прекара няколко часа с мен през седмицата, като ме научи на всички тайни на международния маркетинг.
Отложих обработката на всички рутинни задачи за извънработно време, за да максимизирам възможността да общувам с топ мениджър и да попия опита му като гъба. В резултат на това успешно реализирах проекта, въпреки липсата на редица мениджъри, и изпомпах няколко важни умения наведнъж за кратък период от време.
мултикултурализъм
Сега медиите активно обсъждат темата за имигрантите. Във вашия екип могат да работят представители от Франция, САЩ, Малайзия, Полша и България. Опитът в големи корпорации ви учи да намирате общ език с хора от различни страни. И ако мислите, че фраза, написана на сух корпоративен език, ще бъде разбрана от абсолютно всички участници в работния процес, грешите. Дяволът е в детайлите – акценти, тон на общуване, културен код и много други фактори.
Най-яркият случай от практиката е сътрудничеството с Unilever R&D and Innovation Center във Великобритания. Веднага бяха открити две съществени разлики в нашиядържави. България е нововъзникваща икономика, в която всичко се случва много бързо. Британците пък са свикнали на премерено и спокойно темпо на работа. Втората разлика се крие в манталитета и стилистичните особености на комуникацията.
Англичаните демонстрират и най-буйната ярост и възмущение с прочутата си студена учтивост. Често дори смисълът на случващото се се губи зад богато украсени формулировки с любезности. В България е типично по-малко да се сдържаш и ясно да демонстрираш емоциите си.
Всичко това почти доведе до прекъсване на глобалния проект. Трябваше да го пуснем за шест месеца, а британската страна настояваше за две години. Няколко седмици на пунктуация доведоха до поредица от битки и необходимостта от среща лице в лице, посветена само на обсъждане на културните различия. Арбитър беше топ мениджър от Източна Европа, близък до нас по манталитет, но симпатизиращ на западния подход на работа.
Прозрачни житейски приоритети
Големите корпорации са отрезвяващи. Професионалистът разбира, че не иска да продължи такава игра и тръгва по свой собствен път: отваря собствен бизнес, пише книги, пътува, създава семейство, отглежда деца, емигрира. Всеки сам избира приоритетите в живота си. Често те контрастират с така наречения свят на "белите якички". Но ако не опитате, няма да разберете.
Тенденцията за стартиращи компании открадва хиляди ценни служители изпод носа на корпоративните ловци на глави всяка година. Трудно е да се каже недвусмислено дали това е добре, но опитът, натрупан в големите корпорации, определено ще ви позволи да управлявате професионално собствения си бизнес.
Ако сте в корпорация, фокусирайте се не върху процеса, а върху резултата – набор от развити умения, изпълнение на проекти, изграждане на мрежа от връзки вътре в компанията и извън нея.отвън (партньори, медии, конкуренти). Разработете система от цели за себе си, при достигането на които ще растете вътре в корпорацията или ще я напуснете навреме. Помнете „баланса работа-личен живот“, който помага да разберете, че животът не свършва на работа: все още има цял свят, включително семейството и творчеството.