Какво учат SAP ERP проектите

Учете се от грешките. Ето как звучи народната поговорка: не на успехите, а на грешките! Доставчиците обаче са много по-склонни да споделят с широката общественост така наречените истории за успех, отколкото за провали. Така следващият форум на компанията SAP, който се проведе в средата на май в Москва, имаше „жизнеутвърждаващо“ заглавие „Успешен проект за внедряване на решения за управление на бизнеса“. Възможно ли е да се научи нещо на такива събития? Както показва опитът от тази конференция, това е възможно, но за това всички нейни участници и особено лекторите трябва да са настроени за делово общуване и честен, тежък анализ на всички свои решения, както успешни, така и не много добри.

Стандартната функционалност на SAP ERP системата трябва да се използва колкото е възможно повече, с модификации или корекции само в краен случай.

Вече уморените препоръки за провеждане на предпроектно проучване, описание на бизнес процесите и извършване на техния реинженеринг, създаване на проектен офис с участието на топ мениджъри на основните подразделения, осигуряване на подкрепа на проекта от собствениците и ръководството, колкото и правилни да са те, не предизвикват нищо друго освен прозявки от слушателите. Освен това, ако се замислите, много от тях звучат доста странно. Наистина, ако висшите служители не виждат спешна необходимост от автоматизиране на корпоративното управление, означава ли това, че проектът е иницииран от група "прогресивни конспиратори", които се опитват да донесат щастие на компанията си, въпреки инерцията на висшето ръководство (сюжет, многократно експлоатиран в произведенията на социалистическия реализъм)? Кой (освен, разбира се, продавачът) се нуждае от такъв проект? Възможно ли е, да речем, да се автоматизират бизнес процеси, без първо да ги опишем?

производителноствсички посочени по-горе препоръки са необходими за успеха на проекта за внедряване на ERP система, но това съвсем не е достатъчно. Това се доказва от докладите, представени на тази конференция. Всяко предприятие има свои характеристики, своя история на развитие, кадрови потенциал, традиции, управленски практики и т.н. И това често го кара да върви по свой собствен път. Да вземем например два проекта: внедряването на CIS, базирано на SAP R / 3 в Тръбната металургична компания (TMK), което беше описано от заместник-директора на завода за тръби Волжски Елена Благова, и изграждането на централизирана система за регулаторна и справочна информация (NSI), базирана на SAP NetWeaver Master Data Management (MDM) в Tatneft (докладва се от ръководителя на отдела за внедряване и поддръжка на SAP R / 3 на тази компания Flyura Степанова). Tatneft използва специализирано решение от Intertech, базирано на неговата собствена технология Ontologic и софтуер SAP NetWeaver, и според Флюра Степанова те успешно са решили проблема. ТМК, където също трябваше да се създаде система за НСИ, също реши да привлече Интертех като изпълнител. Но тук опитът от това сътрудничество беше признат за неуспешен и Елена Благова препоръча на участниците във форума да изградят системата на НСИ само сами. Освен това тази част от проекта трябва да се направи приоритетно: TMK се погрижи за НСИ едва на втората година след стартирането му и подобно забавяне днес се признава за една от основните грешки при внедряването на CIS.

Почти всички участници в конференцията говориха за важността на управлението на внедряването на CIS, като отделен проект. Например, в TMK беше загубено много време просто защото бъдещите крайни потребители започнаха да получават обучение, след като консултантите започнаха работа: в процеса на проучване на предприятието и двете страни струдно намериха общ език. Според г-жа Благовая обучението е трябвало да започне шест месеца преди пристигането на консултантите. С голямо закъснение в този проект те започнаха да разработват отчетни форми, разчитайки на факта, че системата има набор от стандартни обекти от този вид. Оказа се, че само четиринадесет от тях са напълно подходящи за целите на предприятието, а общо са необходими 181 вида отчети. В резултат на това системата успешно решава счетоводни проблеми, но нейният потенциал не се използва напълно за вземане на решения.

Големи резерви са заложени и в процедурите, които са спомагателни по отношение на проекта за изпълнение. Например специалистите на KPMG проведоха одит на бизнес процесите в TMK в продължение на девет месеца, което формално увеличи времето за завършване на проекта, но всъщност се оказа изключително полезно. От друга страна, там не е извършена стриктно инвентаризация на материалните ресурси, след което системата непрекъснато се „препъва“ поради несъответствие между въведената информация и реалното състояние на складовите наличности. Tatneft трябваше да проведе технологичен одит, който разкри необходимостта от надграждане на хардуерната платформа.

Георгий Соболев, заместник финансов директор на Славнефтеоргсинтез, смята, че стандартната функционалност на системата SAP R/3 трябва да се използва максимално, като се прибягва до нейните модификации или корекции само в най-крайните случаи. Освен това много оратори отбелязаха твърдостта на ERP системата SAP като едно от нейните конкурентни предимства. Но същата твърдост, както често се случва, поражда значителни проблеми. По-специално, Елена Благова отбеляза сложността на отчитане на промените в счетоводното и данъчното законодателство в системата SAP. Едно от възможните решения на този проблем предлага консултантският отделМосковският офис на SAP под формата на така наречените продуктивни услуги. Те са стандартизирани услуги за решаване на подобни проблеми, предоставяни на фиксирана цена и в рамките на определен срок.

Неудобството от седенето на два стола е пословично. Не по-малък дискомфорт изпитват предприятията, които след внедряването на нова ERP система трябва да работят паралелно с две семейства бизнес приложения. Повечето от ораторите препоръчват да се намали периодът на такава работа до минимум, въпреки факта, че натоварването на персонала в този случай се увеличава значително. Въпреки това не трябва да се стига до крайности и да се отказва, както направи TMK, от етапа на пилотна експлоатация. Такъв подход, както обясни г-жа Благова, по-късно породи много проблеми, които трябваше да бъдат решени в условия, когато всеки провал е изпълнен с реални загуби за предприятието.

Съвсем неочаквано специалисти от Volzhsky Pipe Plant, който е част от TMK, се оплакаха от ниската производителност на счетоводния модул на системата SAP R / 3: отнема четири часа, за да се изчисли себестойността на продукцията, и отнема дванадесет часа, за да се генерира месечен баланс за материали. Без задълбочен анализ е трудно да се каже каква е причината тук: може би тясното място е хардуерната платформа. Както и да е, много е рисковано да се стартират такива важни проекти без одит на оригиналната ИТ инфраструктура. Както Георгий Соболев подчерта в речта си: „Ако спестяваме от нещо, то само не от хардуер“.

Един от най-очевидните признаци за успех на представените на форума проекти не може да бъде пренебрегнат: всички те получиха продължения.