Книгата на Джим Кемп "Първо кажи не"част 1
Когато прочетох за втория кръг, си взех бележки. Това не е смислено обобщение, а само неща, които съм изтъкнал за себе си, така че нещо може да не е ясно без контекст. Книгата си струва да се прочете. Публикувам на части, стана много.
Каква е отровата в тази голяма печеливша лъжа? Без съмнение сте чували за този смъртоносен трик: нарича се компромис. При преговорите мнозина използват печелившата игра, за да провокират имплицитно непредпазлив противник към инвалидизиращ ранен компромис.
Дали Хо Ши Мин е играл печеливша игра в онези съдбовни преговори за Виетнам. Нямаше мисъл, по-отдалечена от проницателния ум на Хо Ши Мин от преговорите за „разумно споразумение“, както е определена основната цел на преговорите в книгата „Преговори без поражение“ на Р. Фишър и У. Ури. Днес тази книга е най-популярната книга за печелившия подход. Дори един бегъл поглед върху едно определение е много поучителен. Той гласи: „Разумно споразумение може да се нарече такова, което максимално отговаря на законните интереси на всяка от страните, справедливо регулира конфликтните интереси, е дългосрочно и отчита интересите на обществото.“ Звучи прекрасно. Но кой точно решава кои интереси са „легитимни“? В чии очи противоречивите интереси се регулират "справедливо"? Какво означава „най-отзивчив“? А какво означава "дългосрочен" договор - за месец ли е, за година или е завинаги? Какви са "обществените интереси"? [. ] Няма точни принципи в основата на печелившия подход; той почива на какви ли не глупости, като определението за „разуменспоразумение", което цитирах по-горе.
Печелившият подход не е система и не предлага реални критерии за оценка на тези, които го "използват". И така посредствеността процъфтява под сянката си без страх от разобличаване.
Виенесе нуждаете от тази сделка, защото да си в нужда, да си в нужда означава да загубиш контрол и да започнеш да вземаш лоши решения. [. ] Всяка необходимост трябва да се преодолява на масата за преговори.
Освен това, което е особено важно, в преговорите продавачът определено е зависима страна. Той трябва да е готов да отстъпи, да направи компромис, а купувачът междувременно да вземе каквото си поиска. В крайна сметка в повечето случаи купувачът може просто да отиде в друг магазин, но нещастният продавач се нуждае от тази сделка. Възприемането на себе си като продавач вкарва човек в капана на нуждата и в резултат на това той често се съгласява на неизгодни сделки.
Има и друга дума за цялата тази младежка наглост и самочувствие: нужда. В тези „преговори“ с инструктора аз трябваше да взема надмощие, да се покажа като всичкознаещ, да бъда прав.
Приказливостта също може да бъде ясна проява на нужда.
Познавате ли хора, които не позволяват на никого да вмъкне дума? Тези хора са невероятно разговорливи - и това неволно издава тяхната нужда.
Направете си услуга: Отнасяйте се към всяко горещо обаждане като към най-студеното в света.
Когато преговорите станат твърде емоционални и напрегнати, високият и писклив глас е сигурен знак за нужда. Прибързаните отговори са друг несъмнен признак за нея. Нуждаещите се преговарящи повишават глас, докато контролиращите понижават гласа си.
Друг е страхът от отхвърлянезнак за нужда, особено желанието да се хареса на всички.
Ако по някакъв въпрос от преговорите можеше да направи компромис, той го направи. Той дори рискуваше много скъпо оборудване без никаква застраховка. Но мултинационалната корпорация отказа тази грабителска сделка. Защо? В крайна сметка разбрахме, че нейният изпълнителен директор започва да изпитва недоверие, защото компанията, която сега беше мой клиент, беше твърде лесна за компромис. Помисли си, че тук трябва да има нещо нередно, щом толкова демонстрират нужда.
„Имам нужда“ е смърт, „аз искам“ е живот. Повярвайте ми, хората от другата страна на масата за преговори веднага ще усетят разликата.
Този договор трябваше да бъде преразгледан, в противен случай фалитът би бил неизбежен. Никой обаче в тази компания не посмя да повдигне въпроса за предоговаряне на договора: всички смятаха, че тази стъпка ще изглежда „непрофесионална“. Те казаха: „Ще изглеждаме глупави“.
Да позволите на хората да ви помогнат е чудесен начин да ги накарате да се почувстват „добре“.
При преговорите решенията са изцяло, сто процента, в сферата на емоциите.
Нашият така наречен рационален ум влиза в действие едва след като решението вече е взето. Намира му оправдание, след като всичко вече се е случило.
„Може би“ не означава нищо. „Да“ е опасно. Затова ни остава само „не“ – истинското решение. Моето „не“ кара опонента от другата страна на масата да действа рационално. Самата мисъл, че той самият може да каже „не“, също го кара да действа рационално. Необходими са обяснения и сега можете да обсъждате реални проблеми. Когато един бедуин каза „не“ на молба за продажба на камила, американецът от историята на Рос Перо трябваше да бъде възхитен ине се разстройвай
Осемнадесет месеца след като темата за ревизията на договора беше повдигната за първи път, въпросът най-накрая стигна до ушите на ръководството на японската компания. Американската фирма предложи нов договор, насърчавайки японците просто да кажат „не“, ако искат. Нашето споразумение трябва да бъде предоговорено, казаха клиентите ми. Но ако условията на новия договор не ви устройват, просто кажете „не“. Просто кажете: "Не можем да направим това." Японците стиснаха зъби — буквално — и се съвещаваха помежду си поне двадесет минути. След това излязоха в почивка. Клиентите ми чакаха тихо. Накрая японците се върнаха и казаха, че са готови да приемат нашето предложение [. ] Ако все пак кажат "не" - добре, добре, ще се задълбочим в детайлите на нашето предложение и ще започнем да преговаряме, като започнем от това.
Преговорите са споразумение между две или повече страни, при което всяка страна има право на вето.
Моят клиент трябваше да поиска пътуване със самолет в първа класа, лимузина на летището и такса от 500 долара на час със задължителен минимум от два дни работно време — обща цена от 8000 долара за шестнадесет часа. Тези пари трябва незабавно да бъдат преведени по неговата сметка. В това предложение нямаше нищо необичайно - за експерт от най-високо ниво беше напълно адекватно. Въпреки това, когато той се обади на клиента, изброи условията си и след това покани събеседника да каже „не“, ако е твърде скъпо за него, той се почувства изключително неудобно. Моят клиент увери опонента, че ще разбере отказа му, без обиди; той е сигурен, че могат да се обърнат към друг добър експерт някъде на Западния бряг. Той дори можепрепоръчайте такъв експерт, ако отделите малко време. Така че, каза той, просто ми разкажи за това.
Друг клиент наскоро ме попита: „Как някой може да хареса моята компания, ако не намали цените?“ [. ] Той не попита: "Как мога да накарам моята компания да реализира добри печалби?" или „Какво трябва да направим, за да ни възприемат като ефективна, динамична компания, която върши добра работа?“ Той попита: "Как може да ме харесват?" Този клиент очевидно беше начинаещ и все още не беше обучен.
Два процента тук, два процента там и хвърляте сериозни пари на вятъра, само за да накарате опонента си да се чувства добре и да го спасите от отговорността за собствените си решения. [. ] Без съмнение, една от най-опасните грешки, които човек може да направи в преговорите, е опитът да спаси врага, както аз го наричам. Просто не можете да го спасите емоционално, интелектуално, финансово или на каквото и да е друго ниво.
Спасяването на противник е само един пример от многото стилове на поведение, които често се наричат поддържане на взаимоотношения при преговори.
Този колега каза на моя приятел: „Няма значение дали позицията ви е оправдана! Не можете да правите бизнес с водещия продуцент на танцови групи по този начин! Страхувайки се да развалят отношенията с врага, един мой познат колега не искаше да изглежда твърде взискателен. Той не искаше да нарани чувствата на врага, например да каже: „Няма договор – няма турне“. Поради нуждата си от одобрение, той не успя да види истинския проблем с тези преговори. Той се превърна в истински вътрешен саботьор, готов да изложи приятелката ми и нейната танцова компания на значителен финансов риск, за да спаси отношенията си с директора на театъра.
В основата на този подходима негласна - понякога изречена - инструкция да се започне преговорите с опит за установяване на приятелски отношения, а след това да се стремим тези отношения да не бъдат застрашени от нищо до самия край на преговорите. Класическата печеливша дилема е следната: колко пари трябва да оставя на тази маса, за да продължа връзката?
Искаш уважение, а не приятелство.
Всеки може да си спомни ситуация, в която е предпочел да си има работа с неприятен, но ефективен човек, а не с мил, но неефективен човек.
Отстъпката от 28% беше лошо решение, ужасно решение, катастрофално решение. Но това не беше краят на света. Следващата седмица моят клиент отново се обърна към врага, поднови преговорите и каза, че не може да доставя продукти на толкова ниска цена: „Съжалявам, но това споразумение беше сериозна грешка“.
Но твърде често компаниите, обременени с нерентабилни печеливши договори, дори не обмислят да ги предоговорят. Това е лошо възпитание, казват те.
Ако опонентът смята, че е безопасно да каже „не“, той се чувства в безопасност и да чуе „не“ и от вас.
Но след като получи цялостно, добре обмислено предложение от него, екипът за управление на покупките на производителя на чипове искаше да избере някои части от предложението и да ги обсъди една по една. За какво? Разбира се, за да предизвика компромис. Клиентът ми отказа да го направи. Неговата мисия беше да произвежда продукти на най-високо технологично ниво, минимизирайки възможните отпадъци за производителя на чипове. Имайки предвид тази мисия и като се има предвид, че отделните елементи на този технологичен контейнер са специално проектирани да работят заедно за минимизиране на отпадъцитепроизводител на чипове, моят клиент не можа да се съгласи да разгледа предложението му за доставка на отделни елементи от контейнера на части, тъй като това не отговаряше на мисията му.
Какво се случва, ако нямате адекватна мисия? Сигурен начин да привлечете вниманието на всички на семинар е да отговорите на този въпрос по следния начин: ако не действате в съответствие със собствената си мисия, значи допринасяте за изпълнението на нечия друга. Кара всеки да се замисли. Да помогнеш на някого е страхотно. Но само когато разбирате какво правите: ако доброволно сте разпознали и приели мисията на този човек като своя или сте създали своя собствена мисия в подкрепа на този.
Парите и властта не си пасват. „Искам да спечеля милион долара, преди да навърша двадесет и една“, [. ] "Искам да бъда най-могъщият политик в държавата." Ето някои общи изявления за мисията: Ето как много собственици на фирми и служители интерпретират живота си и работата на своята компания. [. ] Но основният им проблем не е, че изразяват тесни, недалновидни цели. Основният проблем е, че те са егоцентрични, самонасочени. Те са адресирани само до онзи затворен свят, в който живее създателят на такава мисия. Затова те са абсолютно неадекватни и няма да дадат нищо на нито един човек, нито едно предприятие, никакви преговори.
При преговори, по дефиниция, вие не отивате никъде без опонента си.
Често е необходимо да се помогне на врага да види ситуацията и да вземе решение. От каква гледна точка вижда ситуацията и взема решения? По отношение на вашия собствен свят, разбира се. Следователно вашата мисия трябва да е насочена към неговия свят - това е основният критерий за адекватна мисия.