Колко струва лоялността
„Услугата е преди всичко“, казват участниците в 4-та национална конференция „Клиентски ориентирана банка 2014“, организирана от Глобалния форум.
Сега няма да изненадате никого с изявления за ползите от услугата. Ограничени в способността си да се конкурират с ценовите параметри, компаниите измислят други начини за привличане и задържане на клиенти - от усмивките на касиерите до изобретяването на допълнителни (нематериални) опции за техните продукти. Редица експерти смятат този подход за много ефективен. Те са убедени, че лоялността на клиентите носи печалба, която може да се измери в парично изражение.
От рекламодатели до хулители
„Лоялните клиенти са по-склонни да се върнат в компанията, да харчат повече пари, да са по-малко чувствителни към цената и да ни препоръчват на приятели“, казва Вера Байташева , ръководител на отдел „Изследвания и управление на лоялността на клиентите“ в отдел „Качество на услугите“ на Ситибанк. Въпреки това, подчерта тя, „на практика има KPI, служителите трябва да постигнат определени цели, а в рутината на ежедневната работа такива понятия като мисия, лоялност се изтриват, те могат да се превърнат в нещо абстрактно и недостатъчно икономически изразено“.
Във всеки случай е доказано, че лоялните клиенти оставят повече пари в компанията, отколкото хората, които са недоволни от услугите, предоставяни тук. 89% от гражданите спират да си сътрудничат с дадена компания след негативен опит в обслужването в нея. Освен това повечето от тях не препоръчват да се свързвате с нея и приятелите си. В същото време, за да се неутрализира една отрицателна оценка, са необходими 12 положителни препоръки.
55% от потребителите са готови да надплатят за по-добро обслужване. Но, за съжаление, според статистиката, 42% от операторитеотделите за обслужване на клиенти не са в състояние да разрешават проблемите на клиентите поради системни проблеми, остарял интерфейс и др.
И още един интересен факт. Според Вера Байташева "обжалването на клиента към конкурентна компания се увеличава четири пъти, ако проблемът, който човек има, е от естество на услугата, отколкото ако е свързан с цена и други проблеми с продукта." Така че е необходимо да се „поддържат добри и качествени отношения с клиентите“.
Всички клиенти могат условно да бъдат разделени на три групи: промоутъри, неутрални, недоброжелатели.
Най-високият процент повторни покупки е от промоутъри. Като цяло, както показват проучванията, благодарение на тях растежът на печалбите на компанията е по-бърз от този на конкурентите, въпреки факта, че маркетинговите разходи за работа с такива хора са сравнително незначителни.
80% от отрицателните отзиви са „заслуга“ на недоброжелатели (това са клиенти, които са имали отрицателен опит при работа с компанията).
Стойността за банката на промотор или противник може да бъде количествено определена. Например, сред клиентите на кредитни карти на Citibank през 2011–2012 г., разходите на недоброжелателите са били значително по-ниски, отколкото на рекламаторите. Подобна ситуация се наблюдава и при депозитите, които лоялните клиенти попълваха много по-активно. „Комуналните плащания както като размер, така и като количество сред недоброжелателите също са значително по-ниски, което показва, че техният интерес към нови продукти и услуги е много по-нисък“, добави Вера Байташева.
Според наблюденията на експерта промоутърите по-активно използват допълнителни банкови продукти (например застрахователни продукти, кобрандирани карти и др.). Освен това промоутърите са по-малко чувствителни към ценовите параметри на банковите оферти и е два пъти по-малко вероятно от недоброжелателите да преминат къмобслужване на конкурентни компании.
Рефералите са много важни при привличането на клиенти. „Клиентите, които са избрали вашата компания поради добри препоръки, са заслуга на промоутърите“, подчерта Вера Байташева.
Лоялно измерение
Лоялността на клиентите може да бъде измерена чрез различни методи.
Един от индексите за лоялност е Net Promoter Score (NPS). „Изчислява се много просто: на клиента се задава един въпрос. Човек трябва да оцени по десетобална скала доколко е вероятно да препоръча вашата компания или услуга на свои приятели“, каза Байташева (Citibank).
NPS предоставя необходимата информация за по-нататъшно изграждане на политика за взаимоотношения с клиенти. Ситибанк изгражда дългосрочна стратегия на базата на този индекс.
NPS е различен. Има абсолютен NPS, който се измерва на тримесечие сред съществуващите клиенти на компанията. Има и сравнителен NPS, чиято стойност се появява в резултат на анализ на цялата индустрия. Позволява ви да разберете как изглежда компанията на фона на своите конкуренти.
„Елементите, които влияят върху удовлетвореността на клиентите, могат да бъдат измерени. В същото време има различни инструменти за измерване на качеството на обслужване“, каза ръководителят на отдела за анализ на качеството на обслужване на клиенти в UnicreditbankМихаил Солнцев.
По-специално може да се използва така нареченият TRIM индекс. Изчислява се на базата на няколко въпроса, включително информация за цялостната удовлетвореност на клиентите, намерението им да препоръчат компанията на свои приятели и желанието им да продължат да работят в банката. Въз основа на това впоследствие се определят основните насоки за по-нататъшно развитие на компанията.
Има пряка връзка между степентаудовлетвореността на клиента от обслужването в банката и броя продукти, които е закупил в нея. „Ако човек не е доволен от скоростта на обслужване, тогава обикновено той има само един продукт в тази банка“, каза говорителят.
Персоналът е всичко
Услугата не е само всякакви опции. Обслужването като своеобразна атмосфера се създава от банковите служители, които общуват с клиентите и в тази връзка са лицето на компанията.
„Услугата е преди всичко вграден оперативен модел на офиса, това са знанията и уменията на всеки служител. Ако служителите имат много работа, няма разбиране за ясна структура на работа, тогава не може да става дума за никаква услуга. Ако един служител не е уверен в себе си, той не може да предаде стойността на продукта. В резултат на това няма да получим необходимите обеми продажби. Висококачественото обучение на служител на веригата е най-малко 50% от успеха в организирането на директни продажби във веригата“, каза заместник-директорът на отдела за развитие на бизнеса на дребно на Svyaz BankАндрей Точени.
Тук е възможно да работите с така наречените „ментори“ за банкови мениджъри: когато офис мениджърите обучават хора, които работят директно с клиенти. Както и провеждане на специални обучения, уебинари.
„Важно е мениджърът да разбира какво се изисква от банковите служители. Получаваме оценка за конкретен служител от редица клиенти, всичко това е свързано в KPI“, каза Михаил Солнцев (Unicreditbank).
Формулата за успех
Според Михаил Солнцев "обслужването е комплексен показател". Така че за новите клиенти са важни както марката на компанията, така и цената на предлаганите продукти.
Във всеки случай, сигурна е Вера Байташева, „повечето съвременни компании се стремят да бъдат „ориентирани към клиента“ и само тези, които могат да се конкурират успешнокойто поставя клиента в центъра на своята дейност.
Компаниите "не трябва да се поддават на желанието да извличат моментни доходи". Наистина, в дългосрочен план цената на такъв доход (получен в резултат на дребен шрифт в договорите, непропорционални комисионни, неправилни тарифни планове) може да бъде висока.
„Клиентите са хора, които ни плащат заплати. Трябва да ги направим щастливи, да направим обслужването неразделна част от нашия бизнес. Обслужването и рентабилността на компанията са взаимосвързани неща. Услугата е инструментът, който ви позволява да генерирате печалба. Правилната печалба, така нареченият „честен доход“, е просто резултат от услугата“, каза Байташева.
Според заместник-ръководителя на Дирекцията за обслужване на клиенти на РосгосстрахбанкБорис Пескин, обслужването в различни компании не може да бъде еднакво.
„В продажбите има основен въпрос: кой е нашият клиент, на кого продаваме услугите си? Само като му отговорим, можем да ги продадем правилно. Стратегиите на всички банки са различни и съответно нуждите на клиентите на различните банки също са различни. Това означава, че услугата, която изграждаме, трябва да бъде малко по-различна“, каза лекторът.
Той даде пример с анкета за приоритетите при избор на банка, проведена сред респонденти от областите и столицата. Оказа се, че за някои клиенти е важен процентът, за други - от първостепенно значение е местоположението на офиса на дадена кредитна институция.
„Ако изграждате услуга, тогава трябва да разберете какво изграждате. Няма перфектна услуга, трябва да изградите това, от което се нуждае дадена банка в съответствие с нейната стратегия“, заключи Борис Пескин.
„Как можем да задържим и привлечем клиенти? Това е услуга, а също и продукт, за който клиентът може да се върне. В този случай услугата може да бъде допълнителнаопция, основното нещо все още е продукт“, е сигурен Андрей Точени (Svyaz Bank).
Вероятно е така, особено когато става въпрос за стандартни услуги, които са извън сегмента на частното банкиране.