Мобилизация на персонала
„Нека живеете в ера на промяна!“ - най-ужасното древно китайско проклятие. И днес живеем в епоха на промяна. Освен това промяната се превърна в постоянен атрибут на живота ни. Промените във външната бизнес среда са толкова динамични, че само за шест месеца компания, за която до вчера никой не знаеше нищо, може да стане лидер в бранша. Изискванията на клиентите се променят и растат всеки ден, конкурентите използват все по-сложни методи, за да привлекат клиентите към тях ... Така че най-важното нещо, което една компания трябва да може да направи, е да може бързо да реагира на промените във външната среда с промени вътре, да мобилизира персонал и да въведе промени в рамките на кратко време.
Какво определя възможността за мобилизиране на персонал? Защо в някои компании решенията се вземат и изпълняват бързо, в други вземането на решение отнема доста време, но още повече време ще бъде изразходвано за бавното му изпълнение? А в някои компании плановете и решенията никога не са завършени. Всяка компания може да осигури бързина и гъвкавост при реагиране на промените във външната среда, да осигури способност за мобилизиране на персонал и осъществяване на промени, ако фокусира вниманието си (и следователно инвестира достатъчно пари и време) върху следните въпроси:
Децентрализация на вземането на решения – за да бъде взето решението своевременно, то трябва да се взема директно от изпълнителя, а не да пътува нагоре-надолу в организационната структура. Някак си, на въпроса „колко време може да отнеме информацията да достигне до мениджъра, който взема решението, и да се върне обратно на нивото на изпълнителя?“ Получих нестандартен отговор: „Много“. И необичайният отговор е: „Стига толкова“. Когато попитах отново "Достатъчно за какво?" Те ми отговориха:„Достатъчно е клиентът да отиде при конкурент!“ Което от своя страна е достатъчен аргумент в полза на децентрализацията.
Достъп до информация - колкото и бунтовно да звучи, персоналът на компанията трябва да има достъп до информация за компанията, включително финансова. Само разполагайки с надеждна информация, служителят може да взема качествени решения. Само знаейки размера и структурата на реалните разходи на компанията, служителят може да ги управлява, да намали разходите, да увеличи продажбите, да взема ежедневни управленски решения. Свободният обмен на информация е просто необходим за подобряване на качеството на решението.
Канали за информация, с помощта на които можете бързо да предадете нова информация, задачи, визия на целия персонал; канали, които след това ще се използват за обмен на информация.
Способността на персонала да взема бързи, правилни решения, бързо да изпълнява работата, т.е. да се мобилизира. Ценността на всеки завършил добра MBA програма е, че този студент може да взема бързи решения и да се мобилизира, тоест да свърши работата за кратко време. За да се развият тези способности, е необходимо такива промени да станат рутинни, постоянни за компанията или поне да се обучи персонал и да се покаже естествеността и постоянството на промените.
Работа в екип
Това е екипна работа, а не индивидуални задачи. Работата в екип ще ви позволи да имате повече идеи и да ги реализирате навреме.
Визията е просто основен инструмент за управление на промяната. Нека си представим ситуация: Вие и група колеги сте в гора на поляна. Всички са топли и добре, всеки си работи, но ще разберете, че сега ще вали и всеки може да се намокри. В същотовреме, знаете, че наблизо расте голяма круша, под чиито клони всеки може да се скрие. Какво можеш да направиш?
Първо, можете да се приближите до група колеги, да поискате да станат, спешно да опаковат нещата си и да изтичат до круша, растяща наблизо ... - това ще бъде подход от позицията на силата, административно-команден подход, ще работи само когато имате формална власт над подчинен. Освен това този метод не може да се използва постоянно - това е метод за решаване на еднократни сложни проблеми.
Второ, можете да се приближите до група колеги, да ги помолите да станат, да съберат нещата, да се подредят по двойки по двама, да вдигнат левия си крак, да направят крачка напред, да вдигнат десния крак, да направят крачка напред ... Това ще бъде подход на микроуправление, когато рисуваме всичко в процедури и регулираме цялата работа на служителите. Описаната картина обикновено предизвиква асоциация с детска градина, което по принцип е оправдано. Освен това реакцията на служителите към използването на такъв подход също може да бъде подобна на детска градина, където два вида реакции са нормални: първият е пълно и безпрекословно подчинение без инициатива отдолу, а вторият е неизпълнение, бунт, желание за заобикаляне, неспазване на инструкции, ако няма контрол и т.н.
Трето, можете да се приближите до групата и да кажете: „Приятели! Сега се чувстваме добре - седим заедно на една поляна и си почиваме. Но има проблем: след минута ще започне да вали и всички можем да настинем. Въпреки това, проблемът се решава лесно: наблизо расте голямо крушово дърво, под което можете да се скриете и да изчакате дъжда. Това е визионерски подход: рисувате ясна картина какво и защо нещо трябва да се направи пред вашите колеги. Този подход обикновено работи добре!
Ясно поставяне на цели за персоналаналичието на свободни ресурси, които могат бързо да бъдат мобилизирани за решаване на проблеми, са много важни фактори. Знаем, че преди около три години много фирми за облекло, използвайки необичайни нови възможности, успяха да генерират продажби за няколко месеца, съизмерими с общите продажби от преди няколко години. Става дума за използване на възможността за шиене на нов стил на облекло, показан във филма за младежи "Матрицата", който веднага се влюби в клиентите. Но само компаниите, които към този момент са имали разтоварени ресурси и време за внедряване на решението, са успели да използват тази възможност.
Системите за стимулиране и контрол (това изисква отделно обсъждане) трябва много ясно да показват на служителите какво е важно за нас и какво точно се изисква. Освен това, с помощта на системата за стимулиране, ние осигуряваме мотивация на служителите да изпълнят тази задача, което означава, че можем да поверим задачата на служителя.
Ценностната система трябва да включва ценностите на постоянно развитие, използване на възможности, отвореност към външния свят и т.н., тоест човек трябва да се интересува от обмена на информация, използването на информация, в постоянно обновяване и промяна. Други елементи на корпоративната култура трябва да са в съответствие с тези ценности.
Изброените по-горе стъпки няма да решат всички проблеми на вашата компания, но все пак ще премахнат много проблеми в работата с персонала, ще осигурят по-висока способност на компанията да мобилизира персонал. В идеалния случай с помощта на горните стъпки можете да направите вашата компания „обучаваща се организация“ – тоест организация, която не изисква намесата на външни консултанти или дори висшето ръководство на компанията, за да се промени – промените в такава организация се случват постоянно и непрекъснато...
Каква е ролята на мениджъра по човешки ресурси в това?
Най-важно! Ако не сте просто HR служител, а HR мениджър, вие трябва да сте една от ключовите фигури в подготовката и осъществяването на всякакви големи промени в компанията, защото познавате по-добре от всеки друг спецификата на хората, които ще извършат тези промени и за които тези промени ще се извършват. Освен това трябва да сте експерт по всички технологии, методи, въпроси на управлението на персонала.
"Стреляйте по революционерите!"