Научете се да порицавате
Използвайте градивна критика, за да стимулирате подобренията на производителността навсякъде. Публичното „порицание“ на подчинените понякога може да бъде много ефективен метод за лидерство. Разбира се, това е много по-добре, отколкото да дадете възможност на някого да изневери и да няма никакви забележки. Въпреки това, човек, дори и лошо работещ, има определени права: - Правото да бъде порицан насаме. - Правото да се представят смекчаващи вината обстоятелства в самото начало на разговора. - Право да повдигне конкретни обвинения срещу него за конкретни случаи на лошо изпълнение. - Правото да не бъдеш особено изтъкван сред група нарушители. - Право на неволна грешка без последващ интервал.
Първо поискайте обяснение. Даването на правото на вашите подчинени да докладват обстоятелствата, довели до лошо представяне, е не само обичайна учтивост. Може да ви спести много неприятни моменти. Ето пример за някои от обстоятелствата, които отделни, но умерено ревностни мениджъри са установили, след като са направили забележка на подчинен: 1. Подчиненият, след като откри наличието на необичайни условия на работното място, отиде да потърси прекия си началник. Прекият ръководител беше зает на срещата, затова неговият подчинен отиде при своя началник - началника на отдела. Когато прекият ръководител се върна и направи забележка на подчинения, се оказа, че последният точно изпълнява указанията на началника на отдела. Никой нищо не е спечелил от всичко това. 2. Връщайки се в офиса след обличането на служителя, мениджърът намира на бюрото си сред "маловажните" документи своя подробен меморандум, в който се обяснява ситуацията и единствените възможни мерки, планирани от него, насочени към предотвратяване наспрете производството. Това обяснение беше на масата от два дни. 3. След слухов доклад от секретарката си, управителят започнал да наказва един от служителите си за неразрешено използване на служебен автомобил. Служителят от своя страна изрази всичко, което кипеше в душата му, и веднага напусна. След като избликът на гняв премина и квалифицираният работник си тръгна, управителят научи, че обвинява човека за това, за което другият е виновен.
След като намери служител, който чете детективско списание в библиотеката на офиса по време на работно време, мениджърът реши, че служителят е на грешното място по време на работното време. Само в разгара на лафовете той най-накрая се убеди, че има още половин час до началото на смяната на този млад подчинен.
Дори ако служителят е напълно погрешен, мениджърът трябва да събере всички факти, преди да критикува работата на подчинения. При най-неблагоприятни условия познаването на всички факти позволява на стюарда да контролира чувствата си и да действа разумно и логично. Най-виновният подчинен има право да знае за какво го критикуват (виж следващия параграф - "Критикуване на конкретни пропуски в работата") и никой ръководител не може да бъде сигурен, че обвинението му е достигнало до съзнанието на подчинения, докато не чуе първо от обвиняемия признание "виновен" или "невинен".
Критикува конкретни недостатъци в работата. Първо обвинете нарушителя, а след това го "съдете". Всеки престъпник има право да се защитава срещу конкретни обвинения. Дори рецидивистът се ползва с това право при всяко следващо обвинение. Забележки като „Ти си скапана работа“ и „Ти си скапан мениджър“ дават абсолютно същия резултат. Те правятподчинен да се защити и той може да го направи по-добре, отколкото очаквате. Такива забележки като "Вие нямате здрав разум" или "Какво става с вас?", понякога много често срещани в управленската практика, са само обидни забележки. Те намекват за лично недоразвитие и това дразни дори най-глупавите. Такива забележки нарушават всички принципи на обикновена учтивост и всички правила на управление. Дори под формата на шега, те предизвикват възмущение у повечето хора. Не е нужно да смекчавате езика си, когато говорите с опитни подчинени. Те са наясно, че ще бъдете малко разстроени, ако направят някаква грешка. И можете да ги наказвате, без да ставате лични. Такива твърдения като например: „Магазинът ви е като кочина” и „Трябва да си свиня, за да издържиш целия този позор”, въпреки че изразяват почти едно и също нещо, предизвикват напълно различни реакции. „Каква е причината за това?“ - подобно предложение е чудесен начин да преминете от конкретното към общото. Този въпрос дава възможност на подчинения да обясни дали има някакво разумно обяснение и възможност на вас да разберете конкретната причина за лошото представяне.
Критиката трябва да бъде последователна. Ако двама служители са направили една и съща грешка и сте разбили един от тях, докато по отношение на другия сте се ограничили до леко предупреждение, тогава вие сте създали проблем с персонала за себе си. И това се отнася не за двамата ви "грешници", а за всичките ви подчинени. „Да, значи харесваш единия и не ти пука за другия, нали?“ Независимо дали това е вярно или не, всички ваши служители ще мислят по този начин. Дори и насаме да им се карате, резултатът пак ще се отрази. Трябва да си наистина хладнокръвен човек, за да напуснеш свояофис без сянка на вълнение. А този, който е получил само леко предупреждение за същата грешка, при напускане на същия кабинет, няма да устои на лека самодоволна усмивка. Мениджър с фаворити е разрушителна сила във всяка организация. Някои от по-ниските служители ще бъдат на страната на фаворита, други ще му се противопоставят, но в крайна сметка всички ще бъдат срещу мениджъра, който е предубеден в критичния си подход към фактите за лошото представяне.
Не се карайте на подчинените за неволни грешки. Всички грешки са много скъпи, но някои от тях възпитават квалифицирани служители. Тези области на дейност, в които грешките са недопустими, трябва да бъдат затворени за подчинените, докато не докажат, под квалифициран надзор, пълната си годност за изпълнение на съответните им функции. В такива области няма неволни грешки, а тук грешките на подчинените са същевременно и грешки на техните ръководители. Избирането на грешен курс на действие, който искрено вярвате, че е правилен, представлява неволна грешка, но само ако сте свободни да изберете правилния курс на действие. За да насърчите инициативността на вашите служители, с нарастването на тяхната компетентност трябва да им предоставите възможност самостоятелно да вземат решения по все по-важни въпроси. Необходимо е да предвидите възможността за грешки и да изградите задачите си към подчинените по такъв начин, че такива грешки да не са сериозни и да не нарушават работата на цялата организация. Когато срещнете грешка по невнимание, обяснете на подчинения как се е случила и докъде е довела, но не го съдете само за това, че е опитал нещо ново и различно.
Не забравяйте, че вие сте отговорни за подготовката на подчинения заизпълнение на служебните си задължения. Уверете се, че е готов, преди да се ангажирате с работа. Ако отделите време и постепенно увеличите обхвата на правомощията му, можете да предотвратите големи грешки. и по този начин да избегнат собствените си сериозни грешки.