Невидим, но опасен
Как да защитите бизнеса си от конкуренцията на чисто нови продукти
Как фалираха металурзите и производителите на дискове
И в двата вида новите отбори почти винаги печелят. Парадоксално, но стартъп със стотина души и оскъден финансов ресурс може да потопи чудовище с десетки хиляди служители. Ако стартъпите успеят да направят иновация, която наистина подкопава пазара, променя правилата на играта на него, тогава има добри шансове да се издигне над лидерите. Това важи не само за високите технологии. Добър пример е стоманодобивната промишленост.
Трудно е да си представим индустрия с по-бавен темп на модернизация. Но дори и при тази скорост могат да бъдат направени разрушителни иновации. До 70-те години цялата стомана се произвеждаше в гигантски фабрики, интегрирани в стоманени холдинги. Изграждането на такава централа струва милиарди долари. Предприятието произвежда всички видове стомана - от нискокачествени евтини фитинги до ламарина. Изведнъж се появиха така наречените мини мелници - малки фабрики, чиито разходи за създаване бяха с порядък по-ниски в сравнение с огромните манифактури. Първоначално технологиите, използвани в тези заводи, позволяват да се правят само фитинги от скрап. Въпреки това, цената му при освобождаване беше значително по-ниска от цената на фитингите, произведени в гигантски фабрики. Пазарните лидери изпитаха облекчениемалки заводи тази ниша, обяснявайки на акционерите, че производството на арматурно желязо е по-скоро задължение за тях и носи повече главоболия, отколкото печалби (маржът от арматурно желязо за големите заводи е 4%, а за мини мелниците - 7%). Купувачите, разбира се, също бяха доволни от намалението на цената.
Мина известно време и технологията на мини мелниците се подобри. В началото на 80-те години те започнаха да произвеждат не само фитинги, но и ъглово желязо. Големите фабрики се оттеглиха и тук, предпочитайки да се концентрират върху производството на висококачествена стомана. Но след няколко години технологията позволи на мини мелниците да произвеждат структурна стомана на ниски цени. Холдингите се утешаваха с факта, че останалата ламарина, която имат, заема 55% от пазара на стомана и им носи най-голям марж.
Как свърши всичко е лесно да се отгатне. Минаха още няколко години и мини мелниците достигнаха пазара на ламарина, като започнаха да я произвеждат на цени с 20-30% по-ниски от тези на интегрираните предприятия.
Класически пример за разрушителни иновации от втория тип е производството на компютърни дискове. Модернизацията на носителите за съхранение се случи много бързо - за 20 години имаше три "подривни" обрата на събитията.
През 70-те години се произвеждат 14-инчови компютърни дискове; нямаше други дискове на пазара. По-близо до 80-те години се появиха няколко компании, които пуснаха 8-инчови дискове с 10-20 MB памет. Производителите на компютри се интересуваха от обема на паметта от порядъка на 300-400 MB, така че останаха безразлични към новия продукт. В резултат на това 8-инчовите дискове навлязоха на пазар, където дисковете никога не са били използвани преди: пазара на миникомпютри. Те бяха и по-малки, и по-евтини от 14-инчовите, по-удобни за използване. До средата на 80-те години те успешно отговарят на изискванията на компютрите, измествайки всички предишни играчи от пазара.
Не минаха и пет години, а историятаповторих точно: появиха се 5,25-инчови дискове с 5-10 MB памет. Те превзеха пазара на персонални компютри - в края на краищата производителите на 8-инчови компютри се чувстваха комфортно да доминират на пазара за мини-компютри и компютри. Но няколко години по-късно подобрените 5,25-инчови компютри също завладяха пазара на мини компютри (така наречените „малки“ компютри, които бяха често срещани през 60-те и 80-те години на миналия век, вариращи по размер от шкаф до малка стая).
Най-накрая дойдоха 90-те години и същата история се повтори с флопи дисковете (3,5 инча). Техните производители започнаха на пазара на лаптопи и впоследствие превзеха пазара на персонални компютри.
Интересен факт: 17 компании, произвеждащи дискове през 1976 г., фалират 20 години по-късно - всички с изключение на IBM. За това време в бранша са създадени 129 фирми, като 107 от тях са фалирали. Повечето са се провалили точно защото са пропуснали разрушителни иновации.
Внимание, въпрос. Защо компаниите, ръководени от опитни мениджъри, пропускат разрушителните иновации?
Какво спъва иновациите във вашата компания?
Стандартни методи за финансов анализ
Проблемът е, че в компаниите, които са пострадали от разрушителни инвестиции, прогнозата за печалба се основава на предположението, че ако няма иновации, паричните потоци ще останат същите, каквито са сега. Необходимата инвестиция, както и бъдещата възвръщаемост на иновациите бяха сравнени с нула. Но тези компании не взеха предвид, че в днешната икономика, при липса на иновации, паричните потоци спадат с течение на времето.
Концентрация върху големи клиенти и пазарни сегменти
Жертвите на разрушителни инвестиции са склонни да инвестират в големи сегменти от пазара и удовлетворението на най-важните клиенти. Такъв е случаят, когато успешният маркетинг и изискването за изслушване на клиента водят до провал.Например, една компания има 90% от пазара, тя прави това, от което има нужда този сегмент. От стратегическа гледна точка това е правилно. Проблемът е, че разрушителните иновации навлизат в различен, малък сегмент от пазара и започват операцията, за да го завладеят от малка опорна точка.
Създаването на нов бизнес изисква различен опит, различни знания, различни хора
Големите компании трудно създават иновативен продукт. Сега много хора осъзнават това и започват да прилагат специални механизми. По правило тези маневри се състоят в това, че стартиращите фирми се създават извън компанията. Например, ако вътре в компанията група излезе с нещо интересно, обещаващо, подобно на сериозна иновация, тогава групата се изважда от компанията, създава се стартиращ бизнес и му се позволява да плава свободно в продължение на няколко години. Ако проектът е успешен, компанията получава новата технология.
Старите бизнес модели се сриват постепенно
Остарелите продукти не излизат от употреба веднага. Когато имате голям пазарен дял, ви е трудно да проследявате промените в реално време. Когато компаниите забележат, че губят потребители на своя продукт или услуга, по правило вече е твърде късно. Това отчасти се дължи на факта, че в големите компании звеното, което пуска определен продукт, носи повече печалби, то традиционно има по-голяма тежест от тези, които се застъпват за преминаване към нов продукт. „Обещавате ни 20 милиона за три години, а сега печелим три милиарда, за какво говорите?“
Съвети за начинаещи рушители
1. Ако планирате да стартирате стартъп, трябва да разберете, че е по-добре да се съсредоточите върху конкретни пазарни сегменти, които остават в сянка. На онези клиенти, към които големите играчи не се интересуват. Ако успеете да им направите уникална оферта, след време можетеще развие технология и ще отнеме голям пазарен дял.
2. Най-добре е продуктът да бъде представен на нови пазари, където не е съществувал преди.
3. Често цената на даден продукт е по-важна от качеството.
Когато формирате стратегия за стартиране, е полезно да имате предвид тези правила. Ако вашата стратегия се основава на нагласата „ние ще направим продукта малко по-добър от съществуващия на пазара“, като правило, стартирането се проваля. За да подкопаете пазара, трябва да можете да погледнете зад ъгъла и да направите нещо фундаментално ново, докато огромните големи играчи спят.