Организационни промени как да се преодолее съпротивата на персонала, Vologda News

Днес е ясно, че иновациите и трансформацията са единственият начин за подобряване на стандарта и качеството на живот в огромен мащаб. Но в същото време е обичайно за всеки човек да подценява потенциалното предлагане на нови идеи и решения - упорито не осъзнаваме колко още можем да измислим, когато решаваме конкретен проблем. Затова често действаме шаблонно в ущърб на ефективността. Склонни сме да пренебрегваме системните проблеми, вместо да се опитваме да ги разрешим.

Съпротивата срещу промяната е естествена част от живота на всяка организация. Проявява се в нежеланието да правите или подкрепяте промени, защото те ви карат да напуснете зоната си на комфорт, да се откажете от нещо познато и да започнете да се движите в непозната посока, полагайки необичайни усилия. Иновацията също е промяна и следователно ще срещне съпротива както вътре, така и извън компанията. Това поведение на персонала причинява непредвидени забавяния, допълнителни разходи и нестабилност на иновационния процес. Хората се съпротивляват не толкова на промяната, колкото на нейните скрити последствия - неяснотата, която възниква, когато познатото губи значението си и новото смущава. Появата в организацията на чувство за необходимост от промяна е емоционално най-травматичният и плашещ аспект на всяка организационна промяна. В същото време степента на интензивност на чувствата помага да се придобие готовност за промяна.

Съпротивително движение

Как се проявява резистентността? Най-честата форма на съпротива е отричането. Нуждата от промяна се движи от проблеми, които хората несъзнателно отричат. Или наистина не ги виждат, или не искат да ги решават, водени от нагласата „всичко ще се нареди от само себе си“.

Случва се служителите да не се съпротивляватиновации открито, но липсата на интерес към успеха на протичащите промени, така нареченото безразличие, се отразява много негативно на работата им. А последващият "провал" на проекта за промяна обикновено само затвърждава убеждението им, че той не е заслужавал сериозно внимание.

Съпротивата може да се прояви и в демонстриране на собствена некомпетентност, когато служителите дори не могат да направят това, което са напълно способни да направят в действителност. Демонстрацията на некомпетентност може да бъде и умишлена - като косвена проява на сериозно противопоставяне на промяната.

При внедряването на иновации нетърпението на хората представлява значителна опасност. Те могат да кажат, че проектът вече е отнел твърде много време и липсата на бърз успех показва, че проектът не е бил успешен. След такива изявления може да започне твърда опозиция срещу по-нататъшното прилагане на промените.

Много често, вместо да работим върху себе си, ние се стремим да променим някого около нас. Това също е един от видовете съпротива.

Понякога съпротивата е под формата на забавяне - ще го направя по-късно, сега нямам време, ще го мисля утре. Това явление се нарича прокрастинация – склонността да отлагаме всичко за по-късно.

Имам пет причини за това.

Причините за съпротивата срещу иновациите могат да бъдат формулирани по следния начин.

Емоциите - негодувание, гняв, разочарование, страх от участниците в промените правят поведението им ирационално, непродуктивно за дълго време. И то точно когато е необходима координирана и ефективна работа. В ситуация на висока несигурност, промени в обичайния ход на нещата, страхът от неизвестното е може би основната причина за съпротивата срещу промяната. Предсказуемили въображаем отрицателен резултат парализира дейността.
Сложността на конструктивното разрешаване на конфликта на интереси на участниците в промените. Първо, в повечето организации няма „инсталация“ за разпознаване на възможни конфликти на интереси и още повече за тяхното уреждане. Второ, не всички лидери имат уменията да разрешават конфликтни ситуации, да водят сложни преговори. Трето, много конфликти на интереси се оказват вътрешни, лични конфликти на инициатори и агенти на промяната. Това "изважда" тези конфликти извън публичното пространство и не позволява те да бъдат професионално и системно решени. Четвърто, съперничеството, което възниква в конфликта, очевидно не допринася за повишаване на лоялността и мотивацията на служителите.
Проблеми в комуникациите. Първо, често слабите комуникационни умения просто не позволяват на хората да се чуват и разбират. Второ, "картината на света", набор от идеи за това, което се случва в компанията, се определя от мястото на човека по отношение на промените, служебната позиция. Когато хората принципно виждат и оценяват случващото се по различен начин, е много трудно да се стигне до координирани действия и споразумения.
Липса на лидерство. Нашите организации често нямат агенти на промяната в хората, които могат да ангажират служителите в процеса на постигане на очевидни и признати цели. За организацията това е изпълнено с разединение, недоверие, неяснота на перспективата, неверие в постижимостта на целите и успешния резултат от начинанията.
Недостиг на информация. Ако хората не разбират какво, защо и как да променят, тогава съпротивата е гарантирана. Преди повечето хора да се съгласят да приемат предложените промени, те искат отговори на въпросите: какво ще означава това за мен и моите колеги, има ли вариантипо-добър от предложения, трябва ли да следваме този курс? Ако организацията не отговори на тези въпроси, служителите имат усещане за "неяснота" на целите и естествено желание да не отиват "там, не знам къде".

Какво да направя?

Нека се опитаме да формулираме отговор на логичния въпрос: „Какво трябва да се направи, за да се променят нагласите и стереотипите, лежащи в основата на съпротивата?“

Един от начините да промените нагласите е да въздействате чрез страх. Някои изследователи са стигнали до заключението, че страхът може да накара хората да променят нагласите си. Но нивото на изпитвания страх е от голямо значение за резултата. Ако например се използват ниски нива на възбуждане на страх, хората често ги игнорират. Предупрежденията не са достатъчно ефективни, за да привлекат внимание. Ако се използва умерено възбуждане на страх, хората са склонни да осъзнаят ситуацията и да започнат да променят нагласите си. Ако се използват високи нива на възбуда, хората обикновено просто не възприемат заплахата, защото е твърде силна и следователно малко вероятна. Душите им отиват на петите и те просто не приемат никакви вярвания (добър пример са телевизионни програми за опасностите от тютюнопушенето, в които участват пациенти с рак на белия дроб. Пушачите просто изключиха телевизора и отказаха да слушат, защото информацията изглеждаше твърде страшна).
Друг начин за промяна на нагласите е премахването на несъответствията между нагласите и поведението. Така например, проучванията показват, че в случай, че на лице, кандидатстващо за работа, са направени няколко предложения и е трябвало да избере, изборът впоследствие често изглежда за лицето грешен. Този слаб конфликт или дисонанс обаче обикновено не продължава дълго. ТеорияКогнитивният дисонанс гласи, че човек се опитва активно да елиминира различията в идеите чрез промени в нагласите и поведението. Така, след като направят избор и започнат работа на ново място, хората започват да отчитат негативните чувства към компаниите, чиито оферти са отхвърлили, и положителните към компаниите, които са избрали. В резултат на това новите служители може да повярват, че са направили правилния избор.
Предоставяне на информация. В някои случаи новата информация може да промени вярванията и в крайна сметка нагласите. В едно класическо проучване беше установено, че профсъюзните работници имат негативно отношение към ръководството. Но когато някои от тях бяха повишени и сами станаха мениджъри, нагласите им се промениха. Те разбраха какво прави компанията, за да помогне на работниците, и с течение на времето тази нова информация доведе до промяна в техните вярвания относно управлението, както и отношението към компанията и синдиката. Те станаха големи поддръжници на компаниите и по-малко поддръжници на синдикатите.
Друг начин за промяна на нагласите е убеждаването от приятели или колеги. Например, ако всички в организацията следват дрес кода, тогава служител, който не споделя дрес кода, приет в организацията, постепенно променя външния си вид. Също така е важно да запомните, че ако човек се интересува лично от някакъв въпрос, той вероятно ще се опита да отрече крайните несъответствия между своето поведение и поведението на други хора. Малко вероятно е този работник да им позволи да оказват влияние върху него. За него е твърде полезно да се придържа към обичайната линия на поведение, тъй като той е емоционално въвлечен в случващото се.
Добър начин да промените нагласите е да се включите, когатохората, които са недоволни от статуквото, са включени в активна работа за промяна на ситуацията. Например, организация въвежда нова система на заплащане или променя критериите за предоставяне на обезщетения. Естествено, има служители, които са недоволни от тези нововъведения. В този случай е полезно те да бъдат назначени за членове на съответните комисии. Като им дава възможност да участват във вземането на решения, компанията помага да се промени мисленето на тези неохотни и недоволни хора. След като започнат да разбират как се определят заплащането или обезщетенията и колко време и упорито е необходимо на комисията да работи за подобряване на ситуацията, промененият начин на мислене превръща онези, които се съпротивляват на иновациите, в агенти на промяната.

Всяка от тези техники засяга един от компонентите на инсталацията. Всяка нагласа включва емоционални, когнитивни и поведенчески (нагласа, вяра, действия) компоненти. Ако действате спрямо едно от тях, другите две ще се променят. И ако се опитате да използвате и двете, например вярвания и емоции, тогава поведението ще се промени доста бързо.

Вятърът на промяната

Готовността за промяна е не само отношение, но и личностна черта, която е присъща на малък брой хора: само около 20% могат да се насладят на „вятъра на промяната“, т.е. са склонни да търсят „по-добро“, като вече имат „добро“. Повечето хора са по-фокусирани върху поддържането на постигнатото („зона на комфорт“), а не върху постигането на нещо ново.

Усещането за свобода и отвореност към бъдещето е форма на поемане на реална отговорност за решенията, които го формират. Това не е безотговорно бъдеще, където ни очаква чудо или колапс, а област, в която се изпълняват днешните ни решения. С поглед към бъдещетоследователно трябва да се разглежда като поемане на отговорност за настоящето и за неговите последствия. Бъдещето се превръща повече в предизвикателство, отколкото в отговор на предизвикателство. Следователно, развивайки готовност за промяна в себе си, осъзнавайки природата на вашата съпротива срещу новото, вие се разделяте с навиците, просто вземете и го направете!