Победата на ясното разбиране на ситуацията над бравадата
В хода на дискусиите забелязахме, че често говорим за разликата в състоянието на компанията преди и след реализацията на „концепцията за таралеж“. До е като да опипваш в мъглата. Определено се движите напред, но не така, сякаш виждате наоколо. На пресечната точка на пътеките можете да видите само това, което е пред вас, и трябва да се движите бавно, почти пълзейки. След като мъглата изчезне и можете да видите на мили наоколо. Сега не е нужно да мислите на всяко кръстовище и можете да станете на краката си и да вървите напред или дори да бягате. След като започнете да прилагате концепцията на таралежа, миля след миля, пресечка след пресечка, взимате бързи решения, мъглата вече не е пречка.
Парадоксално е, че компаниите, използвани за сравнение, въпреки програмите за преструктуриране, енергичните маневри и харизматичните лидери, в повечето случаи не успяха да излязат от мъглата. Те се опитват да бягат, вземат лоши решения на разклоненията и постоянно трябва да се връщат назад. Понякога те напълно излитат от пътя, блъскат се в дървета или летят надолу по склон. (Но без съмнение го прави с пълна скорост и с голяма фанфара!)
За компаниите, използвани за сравнение, същият свят, който стана толкова прост и разбираем за тези, които изграждат проста и ясна концепция и постигат изключителни резултати, остава сложен и мъглив. Защо? По две причини. Първо, компаниите за директно сравнение никога не задаваха правилните въпроси – тези, които описахме с трите кръга. Второ, те си поставят цели и разработват стратегии, водениповече от собствената си смелост, отколкото от разбирането на ситуацията, в която се намират.
Когато анализираме компаниите, използвани за сравнение, става ясно колко необмисленоте се опитваха да постигнат бърз растеж: повече от две трети от компаниите бяха обсебени от желанието да постигнат растеж на всяка цена, пренебрегвайки принципите на „концепцията на таралежа“. 31 Фрази като „опитахме се да постигнем растеж на всяка цена“, „ние вярваме, че размерът означава успех“ често се срещат в материали за пресата за тези компании. От друга страна, нито една от големите компании не беше обсебена от идеята за растеж. И все пак техният дългосрочен растеж далеч изпревари този на компаниите, за които това беше мантрата.
Това е толкова различно от Fannie Mae, които имаха просто, абсолютно разбиране за това, в което наистина могат да бъдат най-добри на пазара на ипотечно финансиране, дори по-добри от Goldman Sachs или Solomon Brothers в създаването на нови финансови пазари, свързани с ипотеките. Те създадоха мощна икономическа машина, като изместиха фокуса на своя бизнес модел от продажбите на ипотечни кредити към управлението на риска. И те караха тази кола с истинска страст, хората от Fannie Mae бяха наистина страстни за факта, че играят важна роля в демократизирането на институцията на собствеността върху дома.
2. Реинвестирани дивиденти
1. Fannie Mae, началото на трансформацията през 1984 г
3. Дивидентите се реинвестират.
Преди 1984 г. стойността на акциите на двете компании е една и съща. Но през 1984 г., една година след като Fannie Mae разработи концепцията си за таралеж, акциите й скочиха до небето, докато Great Western продължи да угажда на себе си и на другите до поглъщането си през 1997 г. Като се фокусира върху проста, елегантна концепция, а не просто върху растеж, Fannie Mae почти утрои оборота си от 1984 до 1996 г. Great Western, с всичките си стероидни инжекции, през същия период увеличи оборота и печалбата с 25%, но загуби през зависимост през 1997 г.
Примерът на Fannie Mae срещу Great Western илюстрира едно много важно нещо: "Растеж!" и "концепцията за таралеж"не са едно и също нещо.Ако имате добре дефинирана концепция и всички решения се вземат в съответствие с нея, ще получите такава инерция, че основният ви проблем няма да бъде как да растете, а как да не растете толкова бързо.
Концепцията Hedgehog е повратна точка по пътя от добро към велико. В повечето случаи драматично подобрение на производителността настъпва в рамките на няколко години след приемането на концепцията. Освен това всичко, което следва в книгата, се основава на предположението, че компанията използва „концепцията за таралеж“. Както ще стане пределно ясно в следващите глави, „дисциплинираните действия“ – третият основен елемент от нашата методология след „дисциплинирани хора“ и „дисциплинирано мислене“ – има смисъл само ако компанията използва концепцията за таралеж.
Въпреки изключителната му важност (или по-скоро поради нейната изключителна важност), би било ужасна грешка да се хванете необмислено за "концепцията за таралеж". Не можете просто да излезете сред природата за няколко дни, да начертаете диаграми и графики, да започнете поредица от дискусии и по този начин да развиете разбиране за това какво ще правите в бъдеще. Не, разбира се, че можете, само това, което получавате, ще бъде грешно. Ще бъде като Айнщайн да каже: „Мисля, че е време да бъда велик учен, така че ще отида във Four Seasons този уикенд и ще рисувам диаграми и ще откривам мистериите на Вселената“. По този начин не се постига дълбоко разбиране. Айнщайн прекарва 10 години, лутайки се в мъглата, за да създаде теорията на относителността, и той не е бил глупав човек. 35
Средно на големите компании са били необходимичетири години, за да измислят своите концепции за таралеж. Подобно на научната теория, "концепцията за таралеж"опростява един сложен свят и улеснява вземането на решения. Но въпреки че самата концепция се отличава с простота и елегантност, нейното разработване може да бъде адски сложно и времеемко. Важно е да се разбере, че развитието на „концепцията за таралеж“ евътрешен непрекъснат процес,а не някакъв случай.
Същността на процеса е да въвлече хората в оживена дискусия, основана на реални факти и изградена около три кръга.НаистинаРазбираме ли в какво можем да бъдем най-добрите в света, за разлика от това, в което можем просто да превъзхождаме?НаистинаРазбираме ли какво движи нашия икономически модел, какъв е нашият икономически критерий?НаистинаРазбираме ли какво разпалва страстта ни най-много?
Има една особено полезна техника, която стимулира процеса и която нарекохме „Съвет“. Съветът е група от хора, които участват в дискусии и дебати около проблемите, описани от трите кръга. Дискусиите се повтарят и повтарят. Бордът се опитва да намери отговори на най-важните въпроси за компанията.
Ако някой зададе въпроса: „Как можем да ускорим процеса на разработване на „концепция за таралеж“ за нашата компания?“, Ще отговоря: „Увеличете броя на сесиите, за да обработите всичките си въпроси в рамките на определен период от време.“ Ако повторите целия процес достатъчно пъти, като използвате въпросите, описани в трите кръга, вие със сигурност ще постигнете дълбокото разбиране, което е необходимо за разработване на концепцията за таралеж. Няма да стане за една нощ, но със сигурност ще се случи.