Промяна в производствения план Печалба или загуба Управление на производството

В производствените и търговски фирми често има конфликт между самото производство и търговския отдел относно промени в производствения план. Трябва ли да добавя допълнителни поръчки към одобрения план или не? Търговските услуги се стремят да продават повече, но винаги ли е печелившо? Всяка дивизия решава предимно собствените си проблеми, като обвинява другата за общи проблеми. И само логистиката може да разреши този спор.

Използването на логистиката като арбитър е полезно не само защото няма собствен интерес, но и защото, като е над ситуацията, именно логистиката може да предложи трето решение, което ще удовлетвори всички страни и ще бъде достъпно за компанията като цяло. Трябва да се отбележи, че в подобни конфликти много често има чисто организационен компонент. Ясното и своевременно информиране от звената едно на друго и добре изградената счетоводна система ще помогнат за премахване на възникващото напрежение. На първо място е необходимо да се установи координирана и регламентирана работа с поръчките. Вярно, това е по-скоро управленска задача, отколкото логистична, но без това всичко останало ще бъде невъзможно да се изпълни.

Търговският отдел трябва: - да спазва времевата рамка и механизма за прехвърляне на поръчките към производството; – отговарят на изискванията за тяхното проектиране; – задайте свойството „спешно“ за някои поръчки (извършва се от определени лица със съответните правомощия); – не превишавайте на ден (или смяна)максималния брой поръчки или техния обем (ако поръчките са разнородни по сложност или време за изпълнение).

Производственият отдел трябва: - да потвърди приемането на всяка поръчка (с максимално допустимия период за потвърждение); – посочва се планираната дата на производство и доставка за всяка поръчка; – при изпълнение на поръчки, задайте свойството „завършено“ за тях.

Второ, трябва да определите всички необходими правила за работа при сложни случаи, в резултат на които е възникнал проблем. Такива сложни случаи, изискващи отделни споразумения, са:

- преминаване към производство на спешна поръчка, когато вече се работи по друга спешна поръчка; – параметри за избор на следваща поръчка за нейното изпълнение от опашката от спешни поръчки (FIFO, проста по-ранна сложна по-късно, допълнителна йерархия на знаци сред спешните и т.н.); – форма на поръчка и детайли при изработка на нестандартен артикул по поръчка на клиента; - поставяне на много голяма спешна поръчка в производството, което ще направи невъзможно производството на други спешни поръчки и изпълнението на производствения план за снабдяване на склада за дълго време; – и други, понякога специфични случаи, които въпреки това се случват редовно.

Когато всички проблеми на взаимодействието между производството и продажбите са разрешени и случаите на загуба или неправилно приемане и предаване на поръчка станат редки, се появява истинско предизвикателство за логистиката - оценка на печалбата и загубата от промяна на одобрения производствен план за изпълнение на спешна поръчка.

Поръчката пристигна

Говорим за промяна на производствения план, когато отделът за продажби по някаква причина изпраща спешни поръчки за производство (тоест без възможност за доставкадо края на опашката за производство под формата на план за бъдещето, но с необходимостта да бъдат произведени незабавно, като изместите текущите задачи настрана). Това се случва в почти всяка търговска и производствена компания с нетривиален списък от произведени артикули (ако една компания постоянно освобождава само една позиция, тоест може да бъде само в две състояния: да произвежда тази позиция или да спре, няма да има такива проблеми).

От една страна, изглежда, че е възможно и дори необходимо да се промени производственият план, тъй като в резултат на това компанията ще получи допълнителна печалба. Обикновено продавачите се фокусират върху тази цифра, когато се опитват да убедят ръководството в необходимостта от такава стъпка: „ето конкретна цифра за пропуснати ползи и ако не изпълня плана за продажби за тази сума, ще ме глобите.“ От друга страна, корекцията на производствения план, когато той работи на пълен капацитет, обикновено има негативни последици. В предприятието има недостиг на определени видове суровини и компоненти, нарушава се планът за доставка на готова продукция (което може да доведе до недостиг на други вече произведени артикули), увеличава се запасът от незавършено производство, настъпва престой на оборудването и се губи време за неговата пренастройка, нарушават се оптималните производствени цикли. В резултат на това допълнителните печалби могат да бъдат компенсирани от допълнителни разходи, свързани с направените промени.

Как да оценим нетната полза от всяка от предложените промени в производствения план? За да направим това, трябва: - да оценим загубата от всеки отрицателен фактор при промяна на производствения план; – извадете сумата на тези загуби от очакваната печалба от изпълнението на спешната поръчка. В същото време отбелязваме, че за всеки отрицателен фактор е необходимо да се оцени не пряката загуба, а минималната от всичкивъзможни решения за изравняването му. Това е тази минимална загуба, която компанията ще трябва да понесе, ако се вземе решение за спешна поръчка в производството. От печалбата е необходимо да се приспадне не прекият размер на загубите, а част от техния състав, така че да няма удвояване на същите загуби, изчислени за различни отрицателни фактори.

Очаквана печалба

Като начало отбелязваме, че очакваната печалба не е сумата от продажбата минус производствените разходи. Също така е необходимо да се извадят всички разходи, свързани с продажбата, които компанията ще направи при транспортирането от производството до потребителя, както и всички бонуси, които ще бъдат изплатени на мениджъра по продажбите и клиента:

PP \u003d SP - SS - TR - SB, където: PP - прогнозна печалба; SP – сума на продажбата; CC - цена; TR - транспортни разходи за доставка на спешна поръчка от завода до клиента; SB – сумата от всички бонуси, съпътстващи сделката.

Сега нека вземем предвид недостига на суровини, компоненти и производствен капацитет на оборудването (включително загубата на време за пренастройката му). Няма да можете да произведете това, което ще произведете от суровини, които ще изразходвате над нормата (очакван разход) за изпълнение на спешна поръчка. Съответно, директна загуба е печалба, която няма да получите на тези позиции, които е трябвало да бъдат произведени от тази суровина. В същото време времето за работа на машината и работниците е същият ресурс като суровините и компонентите. Но ако почти винаги можете да закупите суровини, тогава производственият капацитет може да се увеличи само чрез закупуване на допълнително оборудване и това е планиране на различно ниво.

Така че, за да изчислим тази пряка загуба, ще приемем, че машината не може да произведе нищо според производствения план през цялото време, през коетоучаства в производството на спешна поръчка. Освен това през цялото време, когато не можехме да произведем нищо на него поради преразход на суровини за спешна поръчка (ако тази ситуация не се спазва, тогава загубата от недостиг на суровини не трябва да се взема предвид):

UDR \u003d NP * ((VP + BB) + (RS - NR * (VP + BB)) / NR), където: UDR - загуба от недостиг на ресурси; NP - норма на възвращаемост по производствения план; VP - време за смяна на оборудването (там и обратно); ВВ – време за изпълнение на спешна поръчка; RS - разход на суровини и материали за изпълнение на спешна поръчка; НР - нормата на разход на суровини и материали по производствения план.

Въпреки това, ако разходите, дължащи се на преразход на суровини, са значителни, тогава опитен логистик едва ли ще позволи на машината да стои бездействаща през цялото това време и да чака до следващата доставка. Вместо това той ще направи непланирана поръчка за суровини. Тогава, вместо частта от формулата: (RS - HP * (VP + BB)) / HP) * NP, трябва да добавим само разходите за непланирана поръчка и получаваме:

UDR \u003d NP * (VP + BB) + min (NP * (RS - NR * (VP + BB)) / NR); ВЗ), където: ВЗ - цената на непланирана поръчка и доставка на допълнително необходими суровини.

Увеличаване на текущата инвентаризация

Ясно е, че рязък преход от производството на един артикул към друг може да доведе до увеличаване на запасите от незавършено производство. Това обаче не винаги е така, обикновено „спешна“ поръчка все още ви позволява да завършите това, което вече е в работа, особено ако производството е оптимизирано и „тръбопроводно“ (тоест, докато в началото на веригата те започват първичната обработка на заготовки вече за спешна поръчка, в края на веригата те завършват производството на текущата партида). И все пак, ако имате сериозно увеличение на текущата работа (например при последователна обработка на заготовки във фабрики, отдалечени една от друга, когатопреместването между тях се извършва в големи партиди), загубата от това също може и трябва да бъде изчислена:

UZN \u003d ZX * (ZN - CO), където UZN - загуба от увеличаване на запасите от незавършено производство; ZX - складови разходи; ЗН - образуваните в резултат на това запаси от незавършено производство; СО - средният остатък на незавършеното производство по производствения план.

Това включва и значителни излишъци от суровини, които са се образували поради по-ниското му потребление като част от спешна поръчка от очакваното според производствения план, тогава формулата приема формата: UZN = ZX * (ZN - CO + HP - RS).

Прекъсване на производствения цикъл

Производителите не обичат спешните поръчки на първо място именно защото водят до нарушения на производствения цикъл, плана за доставка и принудителен престой на оборудването. Обичайният начин на производство е нарушен, проблемите се създават от нулата, проверените процеси и вериги се провалят. За съжаление е най-трудно да се изчислят загубите по тези фактори и е невъзможно да се установи обективна и точна цена за всяка повреда.

Но ние не се интересуваме от точното решение на проблема, ние се интересуваме от отговора на основния въпрос:

кое е повече - печалба или загуба?

Например, ясно е, че загубата от прекъсване на цикъла не може да бъде по-голяма от загубата от престой на цялата производствена верига, участваща в изпълнението на спешна поръчка в рамките на един набор (времето, необходимо за преминаване на един детайл през цялата верига). Наистина, в екстремни случаи, след приключване на спешна поръчка, за да възстановим производствения цикъл, ще спрем работа за време, не по-голямо от един набор, след което ще има пълна синхронизация на работата (както в началото на производствената смяна) и нищо няма да пречи на производствотоработи по план. В резултат на това, ако загубим нещо поради нарушен производствен цикъл, тогава следният израз ще ни помогне да оценим тези загуби:

UC UDR + USN + NP * VP, тогава също е вярно: PP > UDR + UZN + OZ.

Така че в такава ситуация за нас е по-изгодно да приемем спешна поръчка в производството. В противен случай, когато: