R - D плюс маркетинг
Справочник на консултантските фирми
Библиотека на маркетолога
R&D плюс маркетинг
Списание "Маркетьор", № 8 за 2007 г
Иновациите са основният източник на конкурентно предимство и в резултат на това определят успеха на всяка водеща компания в почти всяка индустрия. Днес обаче иновациите се копират толкова лесно, че основата на лидерската стратегия в тази област дори не е достъпът до самата технология, а способността на една компания да приведе технологичния си потенциал в съответствие с изискванията на пазара.
Такъв баланс на силите, от една страна, позволява да се избегне разработването на технологично свръхсложни продукти, които не са в състояние да зададат нова посока в развитието на потребителското търсене и поради това се провалят на пазара. От друга страна, това помага да се избегне ситуация, при която акцентът върху пазарните изисквания без правилно разбиране на технологичните възможности води до екстензивно, а не до интензивно развитие на съществуващи продукти. В този случай фирмите не успяват да получат значително увеличение на възможностите от иновациите.
За да избегнат пускането на прекалено сложни предложения, като същевременно създават революционни продукти, които отговарят на пазарните изисквания, по време на целия процес на иновация (от първоначалната идея до пускането на продукта), фирмите трябва ефективно да комбинират работата на две бизнес единици: R&D и маркетинг.
Ако работата на тези служби е взаимосвързана и техните информационни системи са интегрирани, те имат обща визия за иновативен проект, развива се взаимно доверие, те открито обменят информация и често взаимодействат, взаимно предоставят данни и ги споделят за разработване на решения,например какви трябва да са ползите от продукта. Това предотвратява доминирането на един функционален отдел над друг, което е изпълнено с оттегляне на непотърсени иновации (когато отделът за научноизследователска и развойна дейност има предимство пред маркетинга) или пускането на друго „превъплъщение“ на вече победен продукт (ако маркетингът ръководи работата на инженерите).
Мениджърите обикновено имат много нива, на които могат да осигурят тази интеграция в своите фирми. Нека разгледаме основните.
Организационна структура
Организацията на компанията по функционални линии често възпрепятства интегрирането на различни услуги в рамките на цялостната работа по проекта. Поради тази причина много лидери в иновациите, включително GE, Siemens, 3M и P&G, пренасочиха своите операции, като преминаха към процесно-ориентирани бизнес модели.
Като цяло иновационните процеси обикновено се управляват на проектна основа. Двете най-често използвани форми на управление на иновационни проекти са матрицата и работната група. И в двата случая екипите обикновено се съставят от членове на различни функционални звена.
Обединяването на хора от научноизследователска и развойна дейност и маркетинг в един многофункционален екип като част от матричен подход насърчава значително увеличаване на интеграцията между отделите. В тази връзка е интересно, че една от първите инициативи на наскоро назначения главен изпълнителен директор на Opel беше въвеждането на многофункционални екипи за повишаване на нивото на интеграция и в резултат на това намаляване на времето за пускане на пазара на продуктите, както и подобряване на качеството на тяхното развитие.
Методът на работната група обаче е още по-ефективен, тъй като членовете на екипа напускат отделите си за времетраенето на проекта и това укрепва общия екипен дух. Например за покачване на нивосътрудничество и комуникация, мениджърите на отделите на P&G често сменят местата си с мениджъри от други отдели.
Специална опция за интегриране на R&D с маркетинга работи в американската компания Maytag, която е на 3-то място в САЩ в производството на големи домакински уреди (наскоро стана част от Whirpool). И двете функции тук се изпълняват от отдела за напреднали иновации в технологиите, чиито задачи са формулирани по два начина: от една страна, той трябва да се занимава с проучване и прогнозиране на потребителските нужди, от друга страна, изучаването на най-новите технологии, които помагат за реализирането на нови идеи.
За решаване на първата задача структурата на отдела предвижда служба за наблюдение на потребителския пазар (от гледна точка на вътрешната структура тя е разделена на отдели, всеки от които отговаря за развитието на конкретна продуктова линия). С негова помощ Maytag следи как се променя начинът на живот на едно типично съвременно семейство. Пълното натоварване на членовете на семейството кара хората да готвят по-рядко и да се хранят навън по-често. Те обаче все още имат вътрешно желание да направят диетата на семейството балансирана. Имайки това предвид, отделът за напреднали технологични иновации разглежда различни начини за създаване на среда, в която потребителите да готвят лесно и бързо като стратегическа цел.
Отделът за напреднали технологични иновации се ръководи от главен технологичен директор, който докладва на двама директори. В отдела работят и ръководители на проекти и инженери на пълно работно време. Основната отговорност за голям проект се носи от един от ръководителите на проекта, който управлява многофункционалния инженерен екип.
Такива команди не само превеждатжеланията и нуждите на купувачите на езика на технологиите – те го правят чрез комбиниране на възможностите на специалисти с различни знания. Например, когато работят върху ъглова фурна за кухненски шкафове (нова продуктова концепция), инженерите от отдела за напреднали иновационни технологии си сътрудничат с инженерите от отдела за разработване на фурни, за да създадат фурна, която е едновременно конвенционална/конвекция и в същото време може да постави телевизор до нея. Проблеми от този вид никога не са възниквали преди, тъй като Maytag е участвал само в разработването на структурно независими устройства. Сега, когато те станаха уместни, разрешаването им изисква интеграция не само между маркетинга и разработката, но и в самата услуга за разработка.
Управление
Висшето ръководство на компанията има голямо влияние върху иновационните процеси в организацията. Може да улесни иновативните проекти, като предостави необходимите ресурси и блокира нежеланата съпротива. Следователно висшето ръководство трябва да има адекватно разбиране за същността на проектите, които поддържа. Фирмите трябва да избягват ситуации, при които висшето ръководство е предубедено към проекти от определен вид (напр. ръководство с техническо мислене и опит не трябва да бъде пристрастно към технологично ориентирани иновационни проекти).
Например технологичният гигант Siemens разпозна този важен аспект на лидерството и промени структурата си на управление съответно. Всеки отдел или стратегическо подразделение там се управлява от екип, състоящ се от технически специалист и маркетинг специалист.
Необходимостта от интегриране на различни услуги в процеса на разработване и пускане на нови продукти е продиктувана от самото естество на развитието на съвременните технологии, определяща характеристикакоето е желанието за универсалност. Типичен пример е универсалната концепция за кухня на Maytag.
Концепцията за универсална кухня е прототип на кухнята на бъдещето. Корпорацията видя и придоби този прототип в училището по дизайн в Роуд Айлънд. Когато главният изпълнителен директор прегледа новата концепция за кухня, той заяви, че тя му е помогнала да изрази визията си за бъдещето на Maytag, което е да види Maytag не като компания за уреди, а като интегриран доставчик на кухненски услуги.
Основната идея на целия дизайн е да се намали до минимум броят на движенията по време на готвене. Когато студенти от Училището по дизайн в Роуд Айлънд анализирали процеса на готвене, те изчислили, че по време на него домакинята прави до 400 движения. Чрез оптимизиране на разположението на кухненските плотове и уреди броят им впоследствие беше намален до 100.
Умалена версия на универсалната кухня, предназначена за малки апартаменти. Предназначен е и за хора с различни физически характеристики. Храната може да се готви, докато седите, и можете да посегнете към всеки предмет. Има място за съхранение на съдове, място за съдомиялна, фурна, хладилник, фризер и кошче за боклук.
Корпоративната култура може да подчертае значението на иновациите като инструмент за интегриране на нови разработки и маркетинг. Споделеното разбиране и визия за значението на иновациите създава необходимост от междуфункционално сътрудничество в генетичния състав на една организация. Това мотивира и дава възможност на служителите да се стремят да установят ефективна комуникация - официална и неформална - с колеги от други отдели, които допринасят за споделената визия.
Такивафирми като 3M и P&G имат дълга традиция в изграждането и поддържането на култура, която подкрепя иновациите. Характерно е, че тези фирми показват значително по-високи нива на междуфункционална интеграция между научноизследователската и развойна дейност и маркетинга, отколкото фирмите с по-малко ориентирана към иновации култура.
Мотивацията в многофункционалните екипи за иновации може да бъде пряко свързана и с постигането на поставена цел, като спечелване на определен пазарен дял, увеличаване на продажбите или печалбите в резултат на въвеждането на тази иновация. Съвместната мотивация за R&D и маркетинг повишава нивото на междуфункционално взаимодействие и неутрализира приоритета на един функционален отдел пред друг. Aesculap и 3M успешно въведоха планове за стимулиране, фокусирани върху иновациите.
случай от практиката
Изкуството на наблюдението: това, което разработчиците не виждат
Поделението Hoover, което е част от Maytag Corporation, е основно специализирано в производството и продажбата на оборудване за почистване на килими. Но защо да не приложите същата техника за почистване? Като част от специално проучване наблюдателите на Maytag помолиха доброволци да почистят кухнята си с прахосмукачка Hoover. Експертите са наблюдавали процеса на миене, от мястото, където хората съхраняват препарата, до начина, по който го използват, до това как се борят с куче, тичащо из кухнята, докато чистят. По време на наблюдението екипът забеляза, че след измиване на подовете клиентите взимаха парцал и се навеждаха, за да избършат ръчно перваза.
Членовете на екипа фотографираха всички действия, така че дизайнерите да могат да визуализират пълната последователност от потребителски действия и да създадат нова концепция за прахосмукачка, която комбиниравъзможност за хоризонтално и вертикално почистване.
Достъп до информацията
Много е важно при интегрирането на R&D и маркетинга и двата отдела да имат своевременен и пълен достъп до информация, свързана с техните проекти. Процесът на предоставяне на информация може да бъде опростен с помощта на инструменти за управление на знания. Това може да е особено важно за глобални фирми, където научноизследователската и развойна дейност може да се намира в различни страни. Siemens, например, подкрепя своя слоган „Siemens: Свързани иновации“ с най-новите системи за управление на знания, поддържани от ИТ, които комуникират критична информация в цялата организация. 3M използва подобни инструменти за управление на знания, за да даде възможност за междуфункционална комуникация за ускоряване на иновационния процес.
непосредствена близост
Нивото на комуникация и взаимодействие спада значително, когато научноизследователската и развойна дейност и маркетингът са поставени далеч един от друг. Съответно близостта им допринася за тяхната интеграция. И така, BMW настанява инженери и търговци, разработващи нова кола, в същата сграда. Нещо повече, самата архитектура на Центъра за изследвания и иновации на BMW улеснява гладкото протичане на комуникацията между всички функционални отдели.
Систематизирането на иновационния процес, разпределението в неговата структура на основните етапи на работа и точките на техния контрол също допринасят за интеграцията на разработчиците и търговците. Това гарантира цялостния характер на тази интеграция. Това е важно, за да се оцени съвместният принос на тези отдели на всеки етап от иновационния процес и да се вземат решения, предимно за разработването на нов продукт, въз основа на тяхната интегрирана визия.
Бюджетиране на R&D
Организации с големи и централизираниОтделите за научноизследователска и развойна дейност често не получават достатъчна възвръщаемост на своите инвестиции в нови разработки. Добро решение в тази ситуация може да бъде промяна на бюджетната политика и насочване на R&D към намиране на спонсор за своя проект сред отделите на фирмата. Това ще приведе задачите за научноизследователска и развойна дейност в съответствие с изискванията на пазара. Например GE, Siemens, Bayer промениха политиката си на бюджетиране на разработките в тази посока и увеличиха възвръщаемостта на инвестициите в тях.