Растежът на амбициите на собственика на групата Vester
Свързани статии
капиталистически. Основният собственик на групата Vester Олег Боличев впечатли участниците на пазара с наполеонови планове за развитието на своята търговска мрежа. Ще успее ли да ги превърне в реалност?
Използвайте ръководства стъпка по стъпка:
Успешен калининградски бизнесмен сухо и рязко си спомня трудното детство по мъжки начин: „Живеехме в бедност - три деца с една майка. Татко почина, когато бях на седем години. Учех добре, бях отличен ученик, от девети клас бях комсомолски организатор. След като завършва Техническия институт по рибарство, Олег Боличев успява да работи само една година като началник на отдел в завод в колония със строг режим и след това се премества в Комсомола, издигайки се до ранг на началник на отдела на регионалния комитет на Калининград: „Никога не съм мислил, че ще се занимавам с търговия. Ако Съветският съюз оцелее, щях да бъда директор на някоя фабрика или партиен ръководител.
Останал без работа в началото на 90-те години, той заедно с Александър Ролбинов (сега министър на развитието на инфраструктурата на Калининградска област - "Ф.") основават търговската компания "Вестер". На фона на експлозивното търсене всичко беше изгодно за продажба и до 1998 г. Vester работеше в 20 различни области от лекарства до потребителска електроника. „В началото на 90-те години страната беше изправена пред пълен дефицит, така че не мислихме за никакви формати“, казва Олег Боличев. Навлизането в търговията на дребно с хранителни стоки според него също е случайно. През 1995 г. компаниите предлагат да изкупят няколко магазина за хранителни стоки и собствениците отново решават да разнообразят бизнеса си.
Сега търговията на дребно с храни е ключова област за Vester. „Продаваме много, за да не се отвличаме от основното“, обяснява Олег Боличев.
Нарастваща амбиция.
Какво представлява"западняк"? Тя е среден играч на българския пазар на дребно - оборотът през 2006 г. възлиза на около 370 млн. долара (планиран за 2007 г. - 720 млн. долара - "Ф."). В сравнение с милиардните продажби на лидери като X5 Retail Group или Magnit, подобни резултати не са впечатляващи, но в същото време компанията успя да изненада анализатори и други играчи с грандиозните си планове.
„До 2012 г. искаме да достигнем оборот от 12 милиарда долара“, казва Олег Боличев. Проектът за развитие на мрежата включва откриването на 150 хипермаркета и 150 супермаркета (до момента компанията има 57 магазина - "F."). Дори водещи играчи могат да завидят на такива темпове на развитие. Но Олег Боличев като цяло не е склонен да се съобразява с тях: „Няма нито една компания в България, която да има право да се нарече лидер. Само когато се достигне оборот от поне 10 милиарда долара, можем да говорим за някакво лидерство.” Любовта на Олег Боличев към радикалните формулировки се проявява във всичко, дори в Хамлетовата формулировка на въпроса за бъдещето на бизнеса: „До 2011 г. или ще влезем в тройката на водещите играчи на пазара и след това ще запазим компанията за себе си, или ще се окажем под това ниво и ще отидем на IPO или ще бъдем продадени на стратег.“
Анализатори и представители на други вериги не споделят оптимизма на собствениците на Вестер. „Засега плановете им предизвикват само усмивка. Те трябва да увеличат оборота с порядък само за няколко години. Но историята не знае такива примери“, съмнява се Андрей Верхоланцев от Entente Pioglobal. „Да постигнете оборот от 12 милиарда долара? Това е възможно при условие, че всички останали играчи стоят и гледат как го правят“, иронизира Тимур Гизатулин, собственик на мрежата Matrix.
Самата компания очевидно също е имала съмнения относно плановете. Достатъчно е да се каже, че преди месец, публикуван на сайтаСтратегията за растеж на мрежата на компанията предвижда увеличаване на оборота до едва 5 милиарда долара до 2011 г. Какво дава увереност на мениджърите, които решат да удвоят залозите? Презентацията на групата съдържа прекрасна фраза: „Развитието на концепцията (развитие -" Ф. ") е криволичещо и сложно и далеч не е просто - трябва да напредваш, после да отстъпваш, да се отклоняваш надясно, после наляво." Завладяваща искреност, която обаче не добавя яснота към плановете. Заслужава да се добави, че несъответствия в показателите се установяват и за минали периоди. Например оборотът за 2006 г. се различава почти два пъти: по ранни официални данни той възлиза на 190 милиона долара, по последни - 370 милиона долара.
През градове и села.
В развитието си Vester залага на формата хипермаркет в град с население под 500 000 души. „Стратегията е правилна, защото хипермаркетът бързо достига планирания оборот и компанията веднага започва да получава положителен ефект от мащаба“, потвърждава Мария Сулима, кредитен анализатор в Zenit Bank.
Има обаче и недостатък. „Платежоспособното търсене в малките градове изостава от големите градове“, казва Андрей Верхоланцев. Освен това самата култура на потребление не е формирана - жителите често са по-свикнали да ходят в магазини. Но Олег Боличев е сигурен, че такъв проблем не съществува: „Има закони, които не сме измислили ние - на всеки 20 хиляди жители трябва да има 1 хиляди квадратни метра. метра търговска площ. Ако има 100 хил. души в региона, тогава ние ще доставяме нашите 5 хил. кв.м. метри."
Географията на експанзията на Vester е разнообразна: Белгород, Ижевск, Тамбов, Ярославъл, Толиати, както и Караганда, Симферопол и Тернопол. Собствениците на компанията ще изследват активно съседните страни, но в същото време признават, чеусети насищането на пазара в България. „Просто трябва да натрупаме маса – колкото повече обороти, толкова по-евтино е всичко. Освен това, ако само България се напръска, то в Казахстан, Украйна и Белобългария всичко ще се оправи. Затова засега на първо място имаме скорост, а не печалба “, признава Олег Боличев. Тимур Гизатулин, собственикът на мрежата Matrix, се съмнява в целесъобразността на бързото развитие на регионите: „Искам да изчакам и да видя какво ще се случи с недвижимите имоти. Тази година е заявено изграждането на много обекти и ако те навлязат на пазара, не е изключено пренасищане в сегмента на хипермаркетите.”
Моят собствен разработчик.
Докато планира голямо увеличение на оборота, Вестер се сблъсква с проблема с недостига на качествени търговски имоти, който е познат на всички български вериги. „Предпочитаме да наемаме помещения за търговия на дребно, тъй като в този случай магазинът може да отвори след два месеца, а по време на строителството - само след година и половина. Но тъй като професионалните разработчици просто не ходят в средни и малки градове, бяхме принудени да влезем в този бизнес“, оплаква се Олег Боличев. Отдадените под наем имоти обаче представляват 70% от общата търговска площ на групата и Vester се надява да запази този дял в бъдеще.
Въпреки това, "Вестер" не търси прости начини, както и банални. Един от участниците на пазара, пожелал анонимност, каза на Ф. за метода, който собствениците на групата използват, за да стимулират търсенето на нови имоти: „Олег Боличев дава бонус от $100 000 на този, който намери помещение за търговски обект. За стартирането на магазина той освобождава още около 200 хиляди долара като бонус към ръководството.
В резултат на това собствениците на Vester планират да листнат разширеното подразделение за развитие на фондовата борса през 2008 г. „Нуждаем се спешнопари за изграждане на търговски обекти. През 2007 г. 120 милиона долара от инвестираните 200 милиона долара са отишли в недвижими имоти.Това е недопустимо! В края на краищата бихме могли да растем много по-бързо, ако не беше тази необходимост от изграждане“, обяснява Олег Боличев.
Въпреки това, след като започна да строи търговски обекти поради необходимост, Вестър беше толкова увлечен от развитието, че се зае и с жилище. Пак случайно. „Накрая получихме безплатна земя в Калининград: купихме място, където планирахме да построим хипермаркет, но изведнъж други инвеститори започнаха да строят търговски център на километър от това място. Затова решихме да препрофилираме земята за строителство на жилища за продажба “, казва съсобственикът на Vester.
Къде са парите?
Най-ярките мечти за развитието на групата се опират срещу безпощадната логика на сухите числа. Но дори и в това Олег Боличев впечатлява с методичността на всички изчисления: "Ние планираме да инвестираме най-малко $400-500 милиона в търговски и търговски имоти всяка година. Като цяло нашата инвестиционна програма се оценява на $2,7 милиарда за седем години, от които 70% от средствата ще бъдат привлечени, а 30% ще бъдат наши собствени. " Анализаторите наричат този обем инвестиции подценен в сравнение с нивото на обявените планове за развитие. „Като се има предвид, че отварянето на един хипермаркет струва средно 20 милиона долара, инвестициите изглеждат недостатъчни за пускането на 300 обекта. Най-вероятно ще има или неизпълнение на плановете, или превишение на инвестиционната програма “, предупреждава Мария Сулима.
Олег Боличев не се смущава от скептицизма на анализаторите: „Теоретически не можете да разсъждавате така. Ако X5 плаща бонуси на висшето ръководство в размер на няколко десетки милиона долара, тогава нашите акционери вземат максимум 3% от печалбата. Какви са сравнимите разходи? Да, и можете да изградите по различни начини: някои управляват за 2 хиляди долара на квадратен метър.метър, така че защо да се хвалим с това? Ние няма да се занимаваме с такива глупости, цената на нашето строителство е 700 долара на кв.м. метър".
Но обявените цифри будят съмнения сред останалите участници на пазара. „Цената за изграждане на хипермаркети в регионите е около 1000 долара на квадратен метър“, казва Семьон Слуцки. – Ако говорим за 700 долара, тогава съм чувал за такива примери, но аз лично не вярвам в това, като се има предвид цената на земята, управлението на процесите, лобирането и така нататък. Въпреки че може би има някои магьосници.
Дори една "скромна" инвестиционна програма изисква ресурси. Олег Боличев обещава да осигури растеж на собствените си средства чрез висок оборот на квадратен метър. метър търговска площ на година е $10 000-12 000. Анализаторите отбелязват, че традиционно тази цифра варира между $6000-8000, достигайки $10 000 при успешни продажби. За търговски обект това е границата на възможностите“, казва Тимур Гизатулин. Семьон Слуцки също посочва това: „Това е супер показател за хипермаркетите в регионите.“ Изчисленията на финансовата стратегия на Vester обаче се основават на тези данни.
Друг източник на средства е продажбата на останалите неосновни активи и част от недвижимите имоти. Вестер също не забравя за вземането на заеми: вече е получен заем от 160 милиона долара и е планирано емитиране на облигации за 1,5 милиарда рубли. Групата обаче очаква с нетърпение други възможности в бъдеще. „Работим с пет банки, но сме отворени за нови предложения и търсим достъп до западни банки. Искаме да вземем заеми при 8–9%, но досега успяхме да вземем заеми само при 10–12%“, казва Олег Боличев.
В същото време той настоява, че дълговата тежест ще остане на умерено ниво - дълг къмEBITDA, според него, не трябва да надвишава 4%. Този план отново предизвиква недоумение на анализаторите. „Предвид ниските им приходи, те ще трябва да вземат големи заеми, за да финансират растежа си. Дълговото бреме ще бъде явно високо“, отбелязва Сабина Мухамеджанова от Банката на Москва.
Следващата година в много отношения ще бъде решаваща за собствениците на Vester. Ако развитието на мрежата върви по план, това ще означава, че агресивен модел на растеж е напълно осъществим, а освен това анализаторите и конкурентите ще бъдат по-малко песимистични.
Олег Боличев
Образование: Калининградски технически институт по рибарство (1984), специалност - "автоматизация на производството и управлението"
1999 - досега - председател на борда на директорите на групата компании Вестер
1990 - 1999 г. - съосновател на търговско предприятие "Вестер"
Семейно положение: женен, четири деца
Vester Group
Основан: 1990 г
Централен офис: Калининград
Оборот за 2006 г.: 370 милиона долара
Специализация: търговия на дребно с храни, развитие
Корпоративни тайни
В своята философия Vester се основава на идеи, които са по-близки по дух до командно-административната система, отколкото до идеалите на пазара.
„Повечето от настоящите топ мениджъри дойдоха в компанията в началото на 90-те години, когато огромен брой хора останаха без работа и много от тях след това напуснаха армията по някаква причина. Така че наличието на военна, доста строга, дисциплина все още присъства в нашата страна ”, отбелязва Олег Боличев не без гордост. Друг от основните принципи на корпоративната култура е липсата на обсъждане („без обсъждане“ - „F.“). „Когато някой на място започне да предлага нещо, това е грешно. Тези, които трябва да измислят, трябва да измислят. Освен това няма хипермаркетиместа за полет на фантазия - всички модели вече са измислени, те само трябва да бъдат известни. Например, ние вземаме технология от Auchan, а маркетинга от Tesco и го използваме безмилостно“, казва съсобственикът на Vester.
Междувременно компанията съчетава стария "военен" гръбнак от началото на деветдесетте години с участието на мениджъри от Полша и Франция. „Необходими са чужденци, тъй като са по-добре запознати с търговията на дребно. А българите умеят да управляват хора, познават местната специфика и нюансите на бюрократичното убеждаване”, сигурен е съсобственикът на Вестер. Олег Боличев не се съмнява, че българските мениджъри трябва да се учат от западните си колеги: „Ерик Музо (директор търговски технологии във Vester – Ф.) е отворил около 1000 обекта, а аз имам само 100. Естествено, той е по-компетентен в технологиите за търговия на дребно от мен.“
Олег Боличев възприема възможността за еднолично вземане на решения като свое предимство пред своите конкуренти: „Сега аз сам управлявам процеса. Често решенията трябва да се вземат в рамките на часове. Що за заседание на борда е това?“
Насоки за управление на фирмените финанси