Разработване на управленски решения
3.3. Ролята на човешкия фактор в процеса на RRM
Характеристики на персонала
Почти всяко УР отразява индивидуалността на своя инициатор и системата от неговите ценности. Ролята на човешкия фактор се проявява в два аспекта: влиянието на личностните характеристики върху развитието на СД и личните оценки на съществуващото
UR. Личностните характеристики включват воля, внушаемост, ниво на емоционалност, темперамент, професионализъм, опит, отговорност, здраве, реакции, характер на вниманието, риск, параметри на мислене. От своя страна всеки човек се характеризира със следните основни параметри на мислене: дълбочина, широта, бързина и гъвкавост. Дълбочината характеризира аналитичния характер на мисленето на човек, неговото търсене на причинно-следствени връзки в анализираната ситуация. В същото време човек може да се абстрахира от околните елементи. Широчината отразява синтетичния характер на мисленето, при който човек е в състояние да оцени ролята на анализираната ситуация в общия сценарий на дейност. Скоростта се определя от времето, необходимо за изпълнение на задача спрямо средното ниво, прието в дадена компания. Един служител може бързо да разбере ситуацията или да разработи ефективно решение по-бързо от другите. Гъвкавостта осигурява своевременен и обоснован преход към нови методи за разработване и прилагане на УР.
Такива управленски качества като романтизъм и практичност, оптимизъм и песимизъм оказват голямо влияние върху RUR. Романтизмът на мениджъра е свързан с надценена интуитивна оценка на неговите възможности за разработване и прилагане на SD, както и възможностите за получаване на необходимите ресурси за това. Романтизмът е характерен за почти всички лидери в началния период на тяхната дейност. Романтизмът е един от източниците на развитие на компанията. Той обаче честоводи до разочарование както за лидера, така и за
персонал. Обикновено компанията се подхранва от нов романтизъм във връзка с обновяването на персонала, така че мениджърът трябва сам да определи мярката на такъв романтизъм и да упражнява контрол върху дейността на романтичния подчинен.
Практичността на мениджър или специалист е свързана с богат трудов опит и развитие на стереотипни подходи към RRM. Например, предвид избора на доставчици, такъв мениджър ще сключи резервни договори за доставка на необходимите ресурси за своята компания. Ако един доставчик не достави стоките, друг ще го направи. Също така се изпращат повече предложения (оферти) за закупуване на продукти, отколкото са възможностите на самата компания. Така фирмата може да се окаже в затруднено положение, като не изпълни нечия поръчка. Лидерът трябва да определи степента на такива решения и наличието на такива практикуващи.
Оптимизмът на ръководителя се основава на надценена оценка на възможностите на персонала, включително неговите собствени, самата компания и клиентите, които си сътрудничат с нея. При всякакви икономически, финансови, организационни изчисления и оценки винаги има разклонение (диапазон) на приемливи изходни данни и възможни резултати, т.е. на служителя е дадено право (правомощията са делегирани) да избере най-добрия вариант в даден диапазон и да носи отговорност за това решение. Оптимизмът трябва да бъде подкрепен от висок професионализъм в управленската дейност и технологичните възможности на компанията. Оптимистичните лидери са добри за компанията. Те увеличават рисковете от прилагането на УР както положително, така и отрицателно. Те самоотвержено се заемат с рискована, но полезна за компанията работа и често довеждат на пръв поглед безнадеждни проекти до положителен резултат. В същото време е необходиморешите как да балансирате победите, загубите и стабилността. Ръководителят на компанията трябва да определи мярката на оптимизъм или съотношението на такива лидери сред другите.
Песимизмът на мениджъра се основава на подценена оценка на възможностите на персонала, включително неговите собствени, самата компания и клиентите, които си сътрудничат с нея. Мениджърът вярва, че занижената опция определено ще бъде приложена, което ще донесе на компанията стабилен, но малък доход. Този подход може да бъде ефективен в традиционни, слабо променящи се индустрии. За ръководителя на компанията са необходими и песимисти, за да вземат информирани решения и да балансират подходите към RRM.
Всеки лидер усеща вниманието на подчинените. Неговите лични качества значително влияят върху процеса на взаимоотношения с подчинени и колеги, както и върху изпълнението на SD. Сред набора от лични качества има неизменни, слабо променливи и силно променливи. Към неизменните спадат: темперамент, здраве, реакции; до слабо променливи - внушаемост, ниво на емоционалност, професионализъм, опит, характер на вниманието, рискованост, параметри на мислене; до силно променливи - воля, отговорност, общителност.
В управленската практика има набор от човешки качества, които улесняват работата с хора, увеличават възможността за успешно прилагане на SD. Един такъв модел на успешен лидер е показан на фиг. 3.2.
Характерните външни черти на неуспешния лидер са прекомерна мекота, недостатъчен опит, многословие и небрежен външен вид.
Всяка разновидност включва допълнителни елементи, които според мениджъра трябва да увеличат влиянието му върху персонала. Нека да разгледаме накратко тези разновидности.
Дистанционният авторитет се формира чрез създаванеизкуствени бариери в контактите и предаването на информация между лидера и изпълнителите на неговите решения. Ефектът от отсъствието на лидера стимулира подчинения да взема инициативни решения.
Авторитетът на добротата се формира в резултат на преувеличена проява на чувствителност, жалост и доброта към подчинените. Ролята на утешителя обединява подчинените в изпълнението на решенията на лидера. Сроковете за завършване на работата обаче могат да бъдат забавени по основателна причина.
Авторитетът на разсъжденията се формира поради широкия подход на лидера към темата за SD. Разнообразието от идеи създава у подчинения мнение за високата квалификация на лидера.
и стимулира по-доброто изпълнение на получената задача. Много дългите разсъждения на лидера обаче могат значително да намалят интереса на подчинените към задачата.
Авторитетът на педантичността се създава с подробно предварително проучване от ръководителя на всички елементи на задачата и издаването им на подчинените. Строгото регулиране на задачите увеличава вероятността за получаване на дадено качество на продукта в определеното време. Професионализмът на лидера играе решаваща роля. Ролята на изпълнителя обаче се свежда до обикновена рутинна работа без елементи на творчество. Крайностите на регулиране винаги се възприемат зле от подчинените, което води до текучество на персонала и формализъм.
Влиянието на темперамента върху RUR
Индивидуалността на човек се отразява и в характеристиките на неговия темперамент, който характеризира степента на възбудимост и се проявява по отношение на заобикалящата действителност, в силата на чувствата, поведението. Темпераментът оказва значително влияние върху подхода на човека към RSD. Има четири типа темперамент.
Личностите с холеричен темперамент предпочитат бързина, ефективност ииндивидуализъм в рубли. Често именно тези качества са по-важни от дългосрочното проучване на решението. Въпреки това холеричните хора не винаги имат време внимателно да оценят ситуацията и да формират истински проблем. Решенията им понякога са спонтанни. Решенията, взети от холерика, се характеризират с висока степен на риск, решителност и безкомпромисност. За да подобрят ефективността на решенията, холеричните хора се препоръчват да използват високоскоростни информационни системи за подпомагане на вземането на решения от Galaktika, Parus и др.
Личностите със сангвиничен темперамент имат по-спокоен тип умствена дейност. Те, подобно на холериците, са бързи и оперативни в RUR, но колективното обсъждане на ключови проблеми или ключови елементи от решения, които вече са взели, се предпочита пред индивидуализма. Сангвиниците работят добре както със специалисти, така и с информационни системи за подпомагане на вземането на решения.
Личностите с флегматичен темперамент предпочитат да отделят повече време за разработване на SD, отколкото за прилагането му. За тях е важен излишъкът от информация, мнения и съвети относно задачите, които трябва да бъдат решени. Решенията им се характеризират с високо ниво на сигурност и обмисленост. Когато изпълняват решенията си, флегматичните хора са решителни и упорити. Те вярват повече на специалистите, отколкото на информационните системи.
Личностите с меланхоличен темперамент подхождат към RUR много отговорно. Те се опитват да вземат предвид всички възможни негативни последици от прилагането на решения. Често незначителните проблеми (малки неща) се издигат от тях до ранг на първостепенни. Меланхолиците се нуждаят от много време, голямо количество информация, съветници и различни изказвания. Решението, взето от меланхолика, се отличава с детайлна разработка и реалност на изпълнение. Меланхоличните хора вземат ефективни решения в областта на стратегиятапланиране, проектиране и др. Работата в стресови ситуации е противопоказна за тях. Меланхолиците са постоянно потопени в работата си в компанията и у дома. Когато изпълняват своите решения, те непрекъснато следят напредъка на тяхното изпълнение, помагат на изпълнителите, задълбават във всички тънкости на възникналите проблеми.
В действителност рядко се срещат хора с изразени типове холерик, сангвиник, флегматик и меланхолик. Обикновено това са междинни стойности в линията на темпераментите (фиг. 3.4).
Влияние на пола върху управленската дейност
В България настъпват значителни промени в състава на управленския персонал – все повече жени се появяват на различни нива на управление на организации. Има някои особености в избора на жените на средства и методи за управленско въздействие, в разработването и прилагането на УР.
Характеристиките на женския подход включват способност за сплотяване, открита комуникация, истинска продуктивна работа в екип и мотивация, както и чувствителност и интуиция в отношенията с персонала на компанията. Подходът на жените до голяма степен се основава на колективната работа на персонала в леко променяща се среда. Жените лидери се представят добре в отдели и клонове на компании, филиали и филиали и т.н. Започва да се оформя т. нар. женски стил на управление (soft management). Той има средно ниво на увереност, готовност за поемане на рискове и конфликти, съперничество (конкуренция). За жените лидери е по-важен самият процес на дейност и по-малко важен е резултатът. Приоритетът на процеса води компания, ръководена от жена, до по-високо качество на продуктите и самите управленски дейности.
Вековната история на женския дял се е формирала в женското съзнание (може би на генно ниво)идеята за колективно оцеляване. В своята дейност те волно или неволно се опитват да въвлекат по-голямата част от персонала в активна управленска или производствена дейност, като същевременно им предоставят пространство за реализиране на собствените си нужди и интереси. Те често пренасят навиците на семейния живот в своя фирмен стил.
Мъж лидер - традиционен феномен на световното управление - често поставя себе си на първо място, е по-загрижен за укрепването на позицията си. Това възпрепятства делегирането на правомощия, в резултат на което самият лидер изпълнява немислим брой функции в компанията, изчезвайки там дни наред. Приоритет за него е резултатът, а не процесът на постигането му. Известният девиз „Целта оправдава средствата” е много характерен за мъжете лидери.
В резултат на горната дискусия и данните от многобройни публикации могат да се разграничат следните специфични характеристики, характеризиращи мъжкия и женския стил на управление: