Светлана Иванова Изкуството на подбора: Как да оценим човек за час
РедакторМ. СавинаРъководител на проектаЯ. ГрецоваКоректорЕ. ЧудиноваКомпютърно оформлениеМ. ПоташкинДизайн на корицатаDesignDepotХудожник на корицатаИ. Агеев
Тази малка книга ще ви позволи да научите много за управлението на персонала. Никакви технически сложни методи, включително използването на детектор на лъжата и различни въпросници, няма да заменят обичайния разговор, когато лидерът задава въпроси и се опитва правилно да интерпретира отговорите. В работата всичко е като в живота: хората просто трябва да пасват един на друг.
Юри Вировец,Президент на HeadHunter
Днес почти никой не трябва да бъде убеден, че „правилните” хора, мотивирани, обучени, притежаващи компетенциите, необходими за определена работа в определена организация, определят в много голяма степен успеха на един бизнес. Почти не са останали монополни пазари, всяко ноу-хау бързо се възприема от конкурентите, така че по правило сега печели този с най-добрия отбор. Напоследък все по-често се появяват статии, че при оценката на инвестиционните рискове и определянето на пазарната стойност на една компания се анализира екипът: в някои случаи само топ мениджърите, в някои случаи целият екип. Ще разгледаме как правилно да ОЦЕНЯВАМЕ кандидатите, оставяйки процеса на търсене и различните техники зад кулисите, тъй като това е напълно отделна и многостранна тема. По този начин говорим за факта, че имаме кандидати, основното е да не правите грешка при избора и да вземете най-добрия, а след това компетентно да изградите система за ситуационно лидерство. Кризата от 2008 г. показа, че дори при значително освобождаване на съкратени специалисти на пазара на труда, няма толкова много наистина силни и подходящи кандидати. Почти всички говореха за товаучастници в обучението, дори и работещи в банковия сектор, един от най-тежко засегнатите по време на кризата. През 2010 г. първи усетиха приближаването на демографската дупка компаниите, които разчитат на млади хора – висшисти или студенти, както и търговските вериги, които реално набират хора след училище. Краят на 80-те - началото на 90-те години поради икономическа и политическа нестабилност се характеризира със сериозен спад в раждаемостта. Така че в следващите 10-15 години ще се сблъскаме с недостиг на кадри и в частност с недостиг на подходящи кандидати, което ще направи избора по-труден от обикновено. Много по-трудно е да избирате от полуподходящи специалисти, отколкото от няколко силни, особено след като често трябва да сравнявате лошо сравними характеристики: например, единият ще се впише идеално в екипа, но е по-малко професионален, а другият е професионалист, но склонен към конфликти. Въз основа на моя тренировъчен опит, често срещам такива въпроси. В тази връзка значението на използването на по-сложни високопроизводителни технологии при подбора на персонал само нараства. Така че имаме нужда от „правилните“ хора на „правилното място“. Как да разберете кой отговаря на това определение и кой не? Всъщност има много подходи за подбор и оценка на персонала. Ще ги разгледаме съвсем накратко, преди да преминем към изучаването на техники, които ще помогнат за създаването на оптимална система за оценка на персонала. ●Разреждане. Това беше една от най-разпространените системи в съветската епоха, когато младите служители бяха изпращани на нова работа задължително и ръководството нямаше възможност да откаже да ги наеме. Сега нещо подобно се наблюдава в бюджетните организации, както и при наемането на „необходимите“ хора. Този подход е подобен на лотарията или рулетката:понякога можете да спечелите, но много по-често губите, защото не е извършена оценка и нямаме представа дали този служител е подходящ за нас и как да го управляваме. ●Въведение. Кандидат се наема само (или главно), защото е препоръчан от някой от служителите или познати. Този път води до високи рискове от получаване на недостатъчно компетентен служител. ●Произволно. В ситуация, в която в компанията няма специалист по човешки ресурси, никой не знае методите за търсене и подбор, важи принципът на запушване на дупки: първият повече или по-малко приличен кандидат, който е под ръка, е нает. Ясно е, че има голяма вероятност от грешки и няма как да се изберат най-добрите кандидати в резултат на сравнение и наблюдение на пазара на труда. ●Интуиция. Много често много мениджъри, както и специалисти по подбор на персонал, вървят по този път. Е, ако интуицията наистина не се провали, но този път означава, че първо трябва да наемете човек, разчитайки на интуицията, да го тествате в действие и след това да решите дали да се доверите на интуицията си. Има още един капан: интуитивно харесваме хората от нашия склад, пишем повече, следователно на ниво интуиция е трудно да оценим кандидати, чиято професионална дейност изисква качества, които са противоположни на нашите. ●Делегиране на експерт.По правило мениджърът по човешки ресурси или служител на агенция за подбор на персонал действа като експерт. Всъщност, ако един експерт е професионално подготвен на високо ниво, разбира особеностите на нашата корпоративна култура и спецификата на бизнеса, на оценката му може да се вярва. Почти никога не можете да очаквате това от консултант на агенция за подбор на персонал, защото той не може да разбере в детайли спецификата на точновашата компания, екип, следователно факторът на съвместимостта на кандидата с неговия мениджър и екип може да не бъде взет достатъчно предвид. Освен това няколко (поне две) мнения винаги дават по-пълна картина, а отговорността за решението се носи от този, който трябва да го направи - прекия ръководител. ●Тестването и разпитването са много подробни и на задълбочено ниво.Този подход със сигурност има много предимства, които вече са очевидни. Слабости - голяма инвестиция на време, трудността при правилното тълкуване на резултатите, както и демотивацията на силните кандидати, които не искат да играят ролята на опитни зайчета. Освен това, в резултат на много методи за тестване, ние получаваме много подробна представа за личността (понякога граничеща с нахлуване в личния живот), но можем да получим много слаба представа за професионалните компетенции. Трябва също така да се помни, че така наречените стандартизирани въпросници (като теста на Cattell) са добре изчислени от кандидатите и дават съзнателно грешна картина. Въпреки това, този път е ефективен в много случаи, ако получаването на подробен психологически портрет е по-приоритетно за вас и има достатъчно време и професионализъм в анализа на данните за това. ●Интервю с помощта на различни бързи техники.Това е точно начинът, издържал изпитанието на времето. Всеки лидер може да научи такива техники (поне отчасти), прилагането и интерпретирането им отнема малко време и, както виждате, е трудно предварително да се подготвят отговори на формулирани и подбрани по определен начин въпроси и още повече да се „изчислят“ правилните, т.е. очакваните в дадена компания от даден човек.
Всички методи, които ще бъдат описани са тествани в България;това са истински инструменти, които дават добър резултат, от които всеки може да избере това, което му подхожда. Представените тук методи са резултат от около 11 000 интервюта, множество организационни диагностики и работа по обучение и развитие на персонала. Освен това изминаха повече от седем години от първото издание на тази книга, така че имах реална възможност да получа обратна връзка от специалисти и лидери, които използват тези техники. Ще разгледаме подходите за интервюиране и структурата, която дава най-ефективните резултати, правилата за създаване на профил на компетентност на кандидата за работа, няколко различни типа и методи за провеждане на интервюта, които в комбинация най-добре отговарят на нашите задачи, начини за идентифициране на дезинформация и повишаване на достоверността на образа на кандидата, който получаваме по време на интервюто. Всички техники ще бъдат разгледани на практически примери, взети от реални интервюта или изявления на хора. Освен това ще има възможност да се упражнявате самостоятелно в тълкуването на резултатите от интервюта за различни свободни позиции, свързани с търговски структури.
Формиране на профила на позицията въз основа на стратегическите и текущи цели на организацията
Частта, която включва очакванията от нов служител в съответствие с корпоративната култура на компанията, както и съответствието на ценностите и възгледите на служителя с ценностите на компанията, са не по-малко важни от професионалните компетенции при съставянето на профил. Много често първите три фактора не се вземат предвид. Резултатът е плачевна и обидна ситуация, когато добър служител дойде на работа в добра компания и скоро я напусне, защото той и компанията, като са добри поотделно, просто не си пасват. Профилиране иоценяването на служител в съответствие с него ще ни помогне да намалим риска от подобни ситуации. Този профил може да се основава на ценностите и културата на организацията, възгледите на лидера, съществуващите традиции, от една страна, и на изискванията за извършената работа, от друга. Преди да направите профил е важно да решите кой точно ще участва в този процес и вземане на решения. Непосредственият ръководител на служителя, който трябва да бъде намерен, и мениджърът по човешки ресурси задължително трябва да участват във формирането на профила. Всеки от тях ще допринесе: мениджърът има по-добра представа за текущите задачи, мениджърът по човешки ресурси – за общите тенденции в компанията и ситуацията на пазара на труда. Когато става въпрос за тези аспекти на профила, които са важни от гледна точка на ценностната система на компанията, е желателно в тяхното определяне да участва целият висш мениджмънт. В същото време е необходимо да се договорят условия и общо разбиране на задачите. В противен случай участниците в процеса ще говорят на различни езици. Един от начините за оптимизиране на такъв процес е обучението на всички негови участници, което позволява да се постигне общо разбиране не само на целите и задачите, но и на методите за оценка на хората. Оптимално е, когато компанията има добре развита част от профила, която отразява корпоративните ценности и норми. Всички или повечето от лидерите трябва да допринесат за тази част от профила. Това могат да бъдат: ● приоритетни фактори при вземането на решения (например желанието за разрешаване на конфликта винаги е приоритет, а не избягването му); ● определени очаквания за предпочитания стил на лидерство; ● основните насоки на мотивация (например фактът, че оптималният кандидат трябва да бъде екипно ориентиран и екипно ориентиран или, обратно,предпочитат да работят по независими проекти); ● честност и лоялност (отново различните бизнес среди имат различни предпочитания) и много повече.
Един от най-лесните начини за съставяне на тази част от профила е провеждането на анкета сред мениджърите, където те са помолени да: а) изберат от предложения списък с компетенции и ценности това, което е ЗАДЪЛЖИТЕЛНО за бъдещ служител на компанията, и да класират значимостта на други фактори; б) изберете от предложения списък с компетенции това, което им харесва най-много във вече работещите служители; в) изберете онези фактори, които са най-недоволни от вече работещите служители.
Въз основа на тези данни ще бъде съставен профил. Ако вашата компания има мисия, ценностна система или нещо подобно (което означава действителни правила за вземане на решения, а не само написани лозунги), тогава има смисъл да сравните получения профил с тези документи. Останалата част от профила се основава на следните фактори: ● работа, при която служителят действително трябва да постигне определени резултати или да поддържа процесите и компетенциите, необходими за това.
Нека разгледаме два относително сходни случая: търговски представител, който ще отговаря за поддържането на контакт с търговската мрежа, проследяването на инвентара и предоставянето на клиента на точна информация навреме, и търговски представител, който ще трябва да търси нови клиенти и да създава самата мрежа. При същите изисквания на корпоративната култура на компанията, в първия случай водещите компетенции ще бъдат точност, старание, детайлност и склонност към повторение на действията, а във втория - инициативност, самочувствие, устойчивост на стрес, креативност и постоянство. Изисквания за комуникация и уменияработата с конфликти ще бъде обединяваща и за двете свободни позиции. Ако разменим (случайно, поради необмисленост) тези компетенции или ги съставим универсално за всички търговски представители, тогава броят на грешките при набирането на персонал ще се увеличи рязко;
В този случай съвместимостта на хората и способността им да се допълват взаимно ще играят много важна роля. Например, ако повечето хора в отдела са ориентирани към взаимоотношенията (за тях е важно по време на работа да могат не само да работят, но и да получават морална подкрепа), тогава трябва да потърсите човек от този тип. Друг пример: ако лидерът е достатъчно внимателен към детайлите, тогава „глобалният“ подчинен може да бъде досаден и да създаде впечатление на не много мотивиран и точен човек.
Нека се спрем на общите правила за съставяне на профил.Правило едно:всяка компетентност трябва да бъде формулирана възможно най-конкретно. Много често в описанието на изискванията за кандидат може да се намери такава формулировка като „общителност или комуникационни умения“. Всъщност това не е съвсем правилно. От масата. 1 характеристики става ясно защо. Така че, на първо място, беше възможно да се отделят компонентите, които несъмнено са включени в концепцията за общителност. Те се оказаха много различни, често напълно или почти не се пресичаха един с друг. Сега нека видим кои от тези компетенции са необходими, желателни или безразлични за различните видове работа (Таблица 2).