Теоретични основи за оценка на конкурентоспособността и ефективността на търговската банка
Банкова конкуренция и конкурентоспособност на търговска банка: концепция, класификация на видовете, алгоритъм за контрол
Конкуренцията е движещата сила зад качествените промени в банковия сектор, насочени към повишаване на стабилността на кредитните институции, диверсификация на операциите и разширяване на достъпа до финансови услуги. Най-общо конкуренцията в банковия сектор може да се определи като динамичен процес на конкуренция между кредитните институции, по време на който те се стремят да си осигурят силна позиция на пазара на кредити, депозити и други банкови услуги, както и на алтернативни финансови пазари.
В зависимост от зрелостта на пазарните отношения, особеностите на законодателната среда и много други фактори се развиват специфични механизми на конкуренция не само в различните страни, но и в различни сегменти на пазара на банкови услуги във всяка страна. Ключова роля за формирането на ефективна конкурентна среда играе държавата, която създава необходимите институционални, преди всичко правни, предпоставки за това. Подобна теза на пръв поглед може да не изглежда съвсем неоснователна, тъй като държавното регулиране и конкуренцията често се разглеждат като антиномии. Въпреки това, при задълбочен анализ, противоречието между задачите на държавата в пазарната икономика и целите на конкуренцията до голяма степен се премахва, ако държавата счита за приоритет не ограничаването или ограничаването на конкуренцията, а противодействието на нелоялните форми на нейното проявление.
Банковата конкуренция има няколко вида, от които зависят изискванията за конкурентоспособност на банката. Основните класификационни групи включват следните видове: индивидуално и групово състезание; конкуренция между продавачи и купувачи; вътрешноотрасловии междуиндустриална конкуренция (от своя страна вътрешноиндустриалната конкуренция се разделя на предметна и специфична; междуиндустриална конкуренция - на конкуренция чрез преливане на капитали и функционална конкуренция); съвършена и несъвършена конкуренция (разделя се на монополна конкуренция - олигопол, чист монопол, който от своя страна се дели на технически, технологичен, икономически и организационен монопол); ценова (явна, скрита) и неценова конкуренция; вътрешна и международна конкуренция; честна и нелоялна конкуренция.
несъвършен чист монопол
конкуренциятехнически организационни икономически
Исторически в България са се развили три групи банки, между които се води конкурентна борба. Първата група банки включва тези, които са създадени от държавата в периода преди реформата. Това са бивши специализирани банки, чийто контролен пакет е собственост на Българската банка, и секторни банки, създадени към различни министерства и големи държавни предприятия. Държавата пряко влияе върху тяхната дейност, определяйки посоката на развитие, поставяйки определени задачи. Държавата не е собственик на втората група фактори, но целият им живот е свързан с държавата и нейния бюджет. Те печелят от операции с централизирани кредитни ресурси, субсидии и инвестиции. Основните клиенти на тези банки (с изключение на държавните предприятия) са частни фирми, създадени с участието на държавни служители. Третата група банки не са пряко свързани с държавата. Банките от тази група практически са лишени от възможността да реализират печалба в резултат на операции с бюджета, тъй като той е основно монополизиран от банките от първите две групи, но те са по-адаптивни,по-близо до реалния живот и по-склонни към риск.
За всяка група банки са характерни два кръга от задачи за осигуряване на конкурентоспособност. Повечето банки, създадени на базата на бивши държавни банки или ползващи се с държавна подкрепа, трябва преди всичко да създадат ред, съответстващ на пазарните условия. От друга страна, бившите държавни банки си представят сфера на дейност, имат редовни клиенти и собствен пазарен сегмент, което не може да се каже за частните банки, които тепърва ще печелят своя клиент. Новите частни банки веднага бяха създадени за бизнес в пазарна икономика и в този смисъл са много по-добре адаптирани към нея.
Различни фактори влияят върху конкуренцията в банковата индустрия. В същото време външните фактори могат да бъдат разделени на фактори на макросредата и микросредата. Основните външни за банките фактори на микросредата, които влияят върху конкурентния климат в индустрията и конкурентоспособността на икономическите субекти. За да повиши или поддържа своята конкурентоспособност, банката трябва да вземе предвид тези фактори и постоянно да следи промените в пазарната ситуация. Особено когато се оценява потенциалната конкурентоспособност на търговска банка, когато банката развива нови насоки на своята дейност в нов пазарен сегмент или нова услуга, тя търси начини да повиши своята конкурентоспособност.
Вторият външен фактор, който определя конкурентния климат и изискванията за конкурентоспособност, е заплахата от появата на нови конкуренти, която присъства във всяка индустрия, включително банковата. Лекотата, с която новите участници могат да навлязат в конкурентното поле, зависи от бариерите за навлизане. Най-значимите бариери за навлизане в банковия сектор включват: законови ограничения върху банковите дейности;ограничен достъп до източници на кредитни ресурси; диференциране на банкови продукти; високи разходи за преориентиране на потребителите; възможната реакция на банките, работещи на пазара, при появата на нови конкуренти; икономии от мащаба в производството. Държавата може да повлияе на конкурентоспособността и да постави определени бариери с помощта на законодателство и други регулаторни инструменти, като например: система за банково лицензиране, система от задължителни и препоръчителни стандарти, система за задължително гарантиране на банковите депозити, система за надзор върху дейността на банковите структури и др.
В този случай не трябва да забравяме за изходните бариери. Те могат да съществуват в следната форма: необходимост от отписване на големи инвестиции, високи разходи за ликвидация на банка, нежелание за загуба на имидж, амбиция на мениджъра, противопоставяне на правителството или синдикатите, протести на акционери, клиентела и др.
Третият фактор на конкурентоспособността са заместителите на банковите услуги.
Потребителите на банкови услуги (четвърти фактор) влияят пряко на конкуренцията в индустрията. Всички клиенти могат да бъдат разделени на дребно (физически лица, някои малки предприятия) и на едро (организации). Въздействието на банковите потребители е различно в различните банкови индустрии. Те работят най-силно в индустрии като сетълмент и касови услуги, доверително управление и агентски услуги.
Последният фактор са доставчиците на ресурси. Сред ресурсите, необходими за функционирането на банката, могат да се откроят финансови, трудови, информационни, технологични и материални ресурси. Доставчици на финансови средства са физически и юридически лица, които са клиенти на банката, Централната банка и дркредитни институции, които са продавачи на техните средства. Доставчиците на човешки ресурси са хора, банкови служители и мениджъри. Информацията в момента е най-важният конкурентен инструмент, тя определя способността на банката да се ориентира в средата и да взема ефективни решения. Доставчиците на информационни ресурси могат да бъдат както самите субекти на пазарните отношения, така и институциите на информационната структура. Доставчиците на технологични ресурси могат да бъдат специализирани фирми за разработка на софтуер или други търговски банки. Материалните ресурси в банковото дело не играят толкова голяма роля, колкото в производствените отрасли. Основните доставчици тук са множество индустриални и търговски фирми.
Конкурентоспособността на търговската банка има три нива: конкурентоспособност на банковите услуги, конкурентоспособност на банката като цяло, конкурентоспособност на банковия сектор на икономиката на финансовия пазар в страната и извън нея.
Процесът на управление на банковата конкурентоспособност включва следните стъпки:
Препоръчително е да се извършва такъв анализ на различни интервали, например веднъж на тримесечие, но степента и детайлността на анализа може да не винаги са еднакви.
- 4) Резултатът от всички проведени проучвания ще бъде формирането на ясна представа за действителната ситуация на изследвания пазар, прогнозите за неговото развитие и на тази основа определянето на конкретни стратегически и тактически задачи и начини за повишаване на конкурентоспособността.
- 5) Следващият етап е разработването на програма за изпълнение на целите. В зависимост от предложените цели, считани за обещаващи области на дейност, разработването на планове за всяканасока и конкретни действия, свързани с тяхното изпълнение, избор на най-подходящите варианти, отчитайки необходимата ресурсна подкрепа.
След като се определи стратегията на дейност, е необходимо да се разработи конкретен план за нейното изпълнение.
- 6) Въз основа на разработената програма ръководството на банката поставя задачи, съдържащи конкретни и значими цели за всяко подразделение на банката, насочени към изпълнение на разработената програма. Съдържанието на етапа на изпълнение зависи пряко от избраните насоки за развитие на конкурентоспособността. Тя включва дефиниране на ясни задачи, назначаване на отговорни лица и установяване на взаимоотношения между тях, извършване на необходимите промени в организационната структура, длъжностни отговорности, осигуряване на необходимите средства, преквалификация и повишаване на квалификацията, ако е необходимо, разработване и прилагане на необходимите мерки и др.
- 7) С определена честота трябва да се извършва анализ на междинните резултати от предприетите мерки за подобряване на конкурентоспособността на банката. Успоредно с това трябва да се оценят външни и вътрешни фактори.
- 8) Резултатите от междинните оценки се използват за коригиране на текущи и дългосрочни планове. Трябва да се направи анализ на влиянието на текущите дейности върху конкурентоспособността на банката.
Правилната организация на този процес, точната оценка на конкурентоспособността ще позволи на банката да постигне последователен и стабилен растеж, да реализира възможности и да избегне опасностите, които лежат на пътя на повишаване на конкурентоспособността.