Управление на конфликти – Основи на управлението
Конфликолозите са разработили и продължават да развиват средства за предотвратяване, предотвратяване на конфликти и методи за тяхното "безболезнено" разрешаване.
В идеалния случай се смята, че мениджърът не трябва да премахва конфликта, а да го управлява и използва ефективно (фиг. 16.3). И първата стъпка в управлението на конфликта е да разберем неговите източници. Мениджърът трябва да разбере: това е обикновен спор за ресурси, неразбиране на някакъв проблем, различни подходи към ценностната система на хората или е конфликт, възникнал в резултат на взаимна непоносимост (нетърпимост), психологическа несъвместимост. След като се определят причините за конфликта, трябва да се сведе до минимум броят на участниците в него. Установено е, че колкото по-малко човек участва в конфликта, толкова по-малко усилия са необходими за разрешаването му.
Ориз. 16.3. Действия на лидера при разрешаване на конфликта
Има три гледни точки за конфликта:
1) мениджърът смята, че конфликтът не е необходим и само вреди на организацията. И тъй като конфликтът винаги е лош, зависи от мениджъра да го премахне по всякакъв начин;
2) привържениците на втория подход смятат, че конфликтът е нежелан, но често срещан страничен продукт на организацията. В този случай се смята, че мениджърът трябва да елиминира конфликта, където и да възникне;
3) мениджърите, които се придържат към третата гледна точка, смятат, че конфликтът е не само неизбежен, но и необходим и потенциално полезен. Например, това може да е трудов спор, в резултат на който се ражда истината. Те вярват, че без значение как организацията расте и се управлява, винаги ще възникват конфликти и това е съвсем нормално явление [13-17,23,27-29].
В зависимост от гледната точка на конфликта, към която се придържа мениджърът, ипроцедурата за преодоляването му ще зависи. В тази връзка се разграничават две големи групи методи за управление на конфликти: педагогически и административни (фиг. 16.4.)
Ориз. 16.4. Управление на конфликти
Поведението на мениджъра в конфликт има по същество две независими измерения:
1) асертивност, постоянство - характеризира поведението на човек, насочен към реализиране на собствените си интереси, постигане на собствени, често меркантилни цели;
2) кооперативност - характеризира поведение, насочено към отчитане на интересите на други лица (лица), за да се отговори на задоволяването на неговите нужди.
Структурните методи за разрешаване на конфликти са методи за повлияване предимно на организационни, трудови конфликти, възникнали при неправилно разпределение на правомощията, организация на работата и възприетата система на мотивация. Те включват: изясняване на изискванията за работа, използване на механизми за координация и интеграция, установяване на цялостни цели, използване на система за възнаграждение.
Изяснете изискванията за работата. Това е една от най-добрите управленски практики за предотвратяване на дисфункционални конфликти. Необходимо е да се изясни какви резултати се очакват от всеки служител и звено. Тук трябва да се споменат параметри като ниво на постигнати резултати, кой предоставя и кой получава различна информация, системата на правомощия и отговорност, както и ясно дефинирани политики, процедури и правила. Лидерът е наясно с тези проблеми не за себе си, а ги предава на подчинените, така че те да разберат какво се очаква от тях в дадена ситуация.
Използване на механизми за координация и интеграция. Един от най-разпространените механизми е командната верига. Установяванейерархията на властта рационализира взаимодействието на хората, вземането на решения и информационните потоци в организацията. Ако двама или повече подчинени имат разногласия по някакъв въпрос, конфликтът може да бъде избегнат, като се свържете с общ лидер, като го поканите да вземе решение. Принципът на единоначалието улеснява използването на йерархията за управление на конфликтна ситуация, тъй като подчиненият знае чии решения трябва да изпълни.
Също толкова полезни са инструменти за интеграция като междуфункционални екипи, работни групи, съвместни срещи на отдели.
Поставяне на цялостни цели. Ефективното изпълнение на тези цели изисква съвместните усилия на двама или повече служители или отдели, групи. Идеята, заложена в тази техника, е да се насочат усилията на всички участници към постигане на обща цел.
Използване на система за възнаграждение. Наградите могат да се използват като метод за управление на конфликти чрез повлияване на хората за предотвратяване на дисфункционални последици. Хората, които допринасят за постигането на сложни цели, помагат на други групи в организацията и се опитват да подходят към решаването на проблем по комплексен начин, трябва да бъдат възнаградени с благодарност, бонус, признание или повишение. Също толкова важно е системата за възнаграждение да не насърчава неконструктивното поведение на индивиди и групи. Систематичното, координирано използване на система за възнаграждение за възнаграждение на тези, които допринасят за изпълнението на обща цел, помага на хората да разберат как трябва да се държат в конфликтна ситуация, така че да съответства на желанията на ръководството [2, 6-9, 11, 13-17].
Стиловете за разрешаване на междуличностни конфликти са избягване, изглаждане, принуда, компромис и решаване на проблеми.
Особено предизвикателство за мениджърапредставлява намиране на начини за разрешаване на междуличностни конфликти. В този смисъл има няколко възможни поведенчески стратегии и съответни варианти за действия на мениджъра, насочени към елиминиране на конфликта. Комбинацията от тези параметри с различна степен на тяхната тежест определя петте основни начина за разрешаване на междуличностни конфликти.
Укриване. Този стил се основава на факта, че човек се опитва да избегне конфликт, ситуации, които провокират противоречия и обсъждане на проблем, който води до конфликт.
Изглаждане. Този стил се характеризира с поведение, което е продиктувано от убеждението, че не си струва да влизате в конфликт, тъй като това ще се отрази негативно на всички. Необходимо е да се стимулира чувството за общност сред членовете на екипа.
Принуда. В рамките на този стил преобладават опитите да се принуди гледната точка да бъде приета на всяка цена, нежеланието да се интересуват от мнението на другите. В същото време човекът се държи агресивно и влияе на опонентите със силата на властта. Този стил е ефективен, когато лидерът има голяма власт над подчинените. Недостатъкът на този стил е, че инициативата на подчинените се потиска и тяхното мнение не се взема предвид, важни фактори, тъй като се взема предвид само една гледна точка.
Компромис. Характеризира се с приемане на гледната точка на другата страна, но само до определена граница. Това е високо ценено в управленски ситуации, тъй като свежда до минимум злата воля и предоставя възможност за разрешаване на конфликта за задоволяване на всички страни. Но трябва да се помни, че използването на този метод на ранен етап от развитието на конфликта може да навреди на случая и неговото решение.
Решаването на проблеми е свързано с признаването на различията в мненията и желанието да се прочетат други гледни точки, за да се разбере по-добрепричината за конфликта и намиране на решение, приемливо за всички страни. Този, който използва този стил, не се стреми да постигне целите си за сметка на другите, а по-скоро търси най-добрия начин за разрешаване на конфликтната ситуация.
В допълнение към петте основни споменати, в тяхната рамка имадруги методи за разрешаване на междуличностни конфликти:
1)координация - координация на тактически подцели, поведение в интерес на основната цел или решение на общ проблем. Такава координация може да се осъществява между организационни единици на различни нива на управленската пирамида (вертикална координация) на организационни нива от същия ранг (хоризонтална координация) и под формата на смесена форма на двата варианта. Ако координацията е успешна, тогава конфликтите се разрешават с по-малко разходи и усилия;
2)интегративно решаване на проблеми. Тази техника за разрешаване на конфликти се основава на предпоставката, че може да има решение на проблема, което включва и елиминира противоречивите елементи на двете позиции, приемливо и за двете страни. Смята се, че това е една от най-успешните стратегии за поведение на мениджъра в конфликт, тъй като в този случай те се доближават до разрешаването на условията, които първо са породили конфликта. Подходът за решаване на проблеми обаче често е труден за прилагане. Това се дължи на факта, че до голяма степен зависи от професионализма и уменията в управленската дейност на мениджъра и освен това в този случай е необходимо много време за разрешаване на конфликта. При тези условия мениджърът трябва да притежава добра технология – модел за решаване на проблеми;
3)конфронтация като начин за разрешаване на конфликта. Целта на конфронтацията е да изведе проблема на преден план. Това прави възможно обсъждането му с участието на максимален брой участници в конфликта (ивсъщност това не е конфликт, а трудов спор), насърчават конфронтацията с проблема, а не един с друг, за да идентифицират и премахнат пречките.
Целта на конфронтационните срещие да съберат хората в невраждебен форум, който насърчава комуникацията. Публичната и откровена комуникация е едно от средствата за управление на конфликти [2, 6-9, 11, 13-17].
Така че в сложни ситуации, където разнообразието от подходи и точна информация е ключът към вземането на разумни решения, възникването на конфликтни ситуации трябва дори да се стимулира, като се използва като едно от средствата за решаване на проблеми. Необходимо е обаче да знаете как да разрешавате и излизате от конфликтни ситуации.