Управление на виртуални екипи в разпределени проекти
Важна характеристика на икономическото развитие на напредналите страни в началото на 21 век е преходът от индустриална към постиндустриална икономика. В същото време развитието на средствата за комуникация създава напълно уникални условия за възникване на нови взаимоотношения както между работодател и служител, така и между компании. Всички сме свидетели на формирането на единно глобално информационно пространство, базирано на Интернет, което е благодатна среда за развитието на нови бизнеси и услуги, като различни интернет услуги.
Ситуацията на пазара непрекъснато се променя, появяват се нови пазари. Следователно компаниите трябва да бъдат възможно най-отзивчиви. Конкуренцията и постоянно нарастващите изисквания към качеството на продуктите и услугите (особено в областта на високите технологии) налагат привличането на все повече квалифицирани специалисти, които стават все по-трудни за намиране. При тези условия фирма, която успява да привлече навреме необходимите ресурси и да организира работата си, получава безспорни конкурентни предимства. Ето защо парадигмата на виртуалния офис като начин за управление на отдалечени ресурси става все по-привлекателна.
Сега много консултантски компании активно използват възможностите на виртуалния офис. Техният брой вече не се ограничава до ИТ компании и разработчици на софтуер, които отдавна използват технологии за дистанционна работа.
Виртуално означава печелившо
Интересна информация за състоянието на нещата в Съединените щати е публикувана от ресурса http://www.relationship-economy.com/? р=1336. Повече от две трети от анкетираните професионалисти в САЩ заявяват, че работят дистанционно, според проучването. В същото време почти половината от анкетираните (46%) работят в режим на отдалечен офис поне един ден в седмицата, 14% работят по този начин през цялото време, а 31% от анкетиранитеработят в компании, които прилагат концепцията за виртуален офис, тоест техните преки началници или подчинени не се намират в същия офис като интервюираните специалисти. В същото време 27% от анкетираните работят в компании, които активно популяризират концепцията за виртуален офис и имат официални правила, регулиращи дистанционната работа. Според мнозинството от анкетираните (91%) основната причина, която тласка работодателите да преминат към виртуален офис, е по-високата производителност на служителите.
В същото време и двете страни получават своите очевидни икономически ползи: служителят може да използва по-продуктивно времето, прекарано в придвижване от дома до офиса и обратно, и освен това да спести от разходите за пътуване от офиса и обратно (като се вземат предвид нарастващите цени на горивата), от разходите за обяд, паркинг, химическо чистене и т.н. Работодателят спестява от разходите за поддържане на офис пространство, което трябва да плати, за да настани служителите.
Но, разбира се, спестяването на офис разходи не е решаващ фактор за прехода към нови форми на организация на бизнеса. На първо място, това е достъпът до ресурси и възможността за възпроизвеждане на успешни бизнес решения във виртуалното бизнес пространство, което позволява на компаниите незабавно да реагират на променящите се пазарни условия.
Разбира се, организацията на "виртуалната" работа изисква изграждането на определен модел на взаимоотношения както вътре в компанията, така и с външни организации. В същото време икономическият модел на компанията вероятно ще бъде значително различен от обичайния административен модел, тъй като компанията има повече свобода на избор при привличане на нови ресурси. Компанията може да има свои служители, работещи от разстояние или да сключва срочни договори с физически лица −изпълнители, които участват само за извършване на определена работа. Това важи особено за консултантския бизнес и ИТ компаниите, които получават възможността да сформират временни екипи за конкретни проекти, без да са ограничени от съществуващите ресурси (които може да са заети или недостатъчно квалифицирани).
Разбира се, важно е да се поддържа баланс между постоянните служители и външните изпълнители, участващи в проекта. В същото време цената на изпълнителите може да бъде много висока и да възлиза на стотици долари на час, но предвид конкурентната ситуация на пазара, когато скоростта на разработване или внедряване на продукта става критичен фактор, компанията не може да си позволи да спести от такива специалисти. Всичко това води до факта, че в областта на информационните технологии (също благодарение на бързото развитие на комуникациите и технологиите за разработка, които значително опростяват разработването на нови продукти и услуги и тяхната доставка до клиента), все по-голям дял от разходите за разработване на нови продукти и услуги е цената на работата на специалистите.
В същото време, като правило, разходите по проекта започват веднага, веднага щом в проекта са включени ресурси, и с изпълнението на проекта тези разходи нарастват линейно. Стойността на проекта (Earned Value) нараства по-близо до завършването на проекта, тъй като докато проектът не е завършен (уеб сайтът не е завършен, внедряването на счетоводната система не е завършено и т.н.) - резултатът от работата не е очевиден! Докато проектът не бъде завършен, има твърде много несигурности, които не могат да бъдат изключени от разглеждане: разочарован клиент може да откаже да приеме работа, разработен продукт или услуга може да не се търси на пазара.
Компании, които инвестират много в изследвания (R&D, Proofна концепцията), се оказват в още по-трудна ситуация, тъй като тези разходи може да не са оправдани, а специалистите за такова изследване се нуждаят от най-квалифицираните и опитни, с необходимия технически хоризонт и способни да решават наистина сложни проблеми. В същото време работата на специалистите се заплаща като правило на час, а целта на компанията е да получи бонус (въз основа на резултатите от проекта), достатъчен поне за компенсиране на разходите за персонал. В конкурентна среда, когато компанията, изпълняваща проекта, най-вероятно вече няма да има шанс да коригира грешката, изборът на специалисти за проекта е критична задача. В същото време необходимите квалификации стават основен критерий за подбор, докато географското местоположение и времето на работа на специалист ще бъдат второстепенни фактори.
Характеристики на управление на виртуален екип
Един от проблемите, ако не и основният, при управлението на виртуален екип е проблемът с наблюдението на дейността на екипа като цяло (и на всеки служител в частност). Следователно установяването на отношения на доверие между членовете на екипа играе много важна роля в развитието на виртуален офис. Формирането на такава връзка, разбира се, може да отнеме известно време и да изисква известни усилия, но по-късно ще се изплати стократно. За да управлявате ефективно отдалечен екип, е важно да дефинирате ясни и разбираеми критерии за изпълнение, цели на проекта и набор от отчети, които човекът или екипът разбират абсолютно ясно и адекватно. Важно е да разберете, че отдалеченият екип е също толкова част от организацията, колкото служителите, които идват в офиса всеки ден. Трудността се състои в това, че мениджърът няма възможност да наблюдава работния процес и е ограничен в средствата за контрол и наблюдение на този процес.процес.
Ето защо, преди да започнете работа с отдалечен екип, е важно да изпълните редица условия.
1. Преди да започнете работа с дистанционен екип, е важно да определите начините и средствата за комуникация, колко често ще се провеждат митинги, каква информация трябва да бъде подготвена от участниците преди началото на срещата. Въпреки това е много важно всеки член на отдалечения екип да има еднаква възможност да участва в дискусията, тъй като сред участниците със сигурност ще има такива, които ще се опитат да запазят мълчание, и такива, които ще участват активно в дискусията. Лидерът трябва да види ситуацията със собствените си очи, а не през очите на най-активните участници.
2. Необходимо е да се формулират достатъчно подробни, количествени и качествени отчетни показатели, които ще се използват при отчитането. Ако организацията вече е внедрила механизъм за докладване (като правило в проектно-ориентираните организации това е така), тогава той трябва да бъде адаптиран за използване от отдалечен екип, който също е част от организацията.
3. Трябва да има механизъм за обратна връзка с всички членове на екипа, с помощта на който да е възможно да се контролира ситуацията на всички нива в екипа на проекта.
4. Отдалеченият екип трябва да има ясен работен план и да разбира каква работа или продукти трябва да бъдат изпълнени и в каква времева рамка.
5. При работа с дистанционен екип се обръща специално внимание на управлението на риска. Регистърът на риска трябва да се актуализира редовно и проектните планове трябва да бъдат коригирани.
6. Отчитането трябва да бъде придружено от необходимите документи, като е желателно всеки етап от разработката да бъде придружен с конкретен списък от документи и резултати, които трябва да бъдат представени на този етап.
За началогорните условия са съвсем разбираеми, прости и логични. Проблемът обаче, както винаги, се крие в детайлите, тъй като не винаги е лесно и доста трудоемко да се обмислят всички детайли и да се свържат в една последователна система. Поради това много организации използват доказани методологии, които натрупват вече натрупан опит и които описват процесите на управление на проекти в някои подробности. Например, безспорен лидер на северноамериканския пазар е методологията за управление на проекти, разработена от PMI - Project Management Institute, изградена на базата на PMBoK - Project Management Book of Knowledge, включително по отношение на управлението на виртуални екипи.
Адекватен инструмент
Повечето от горните инструменти са добре познати на специалистите. Използваната от нас система TimeLine ни позволява да контролираме натовареността на служителите (членовете на екипа) по различни проекти, както и да ги дисциплинираме поради необходимостта от писане на ежедневни отчети във формат „Какво е свършено? Какви проблеми? Какво ще се прави след това? и водене на дневник на работата на всеки член на екипа със снимки на екрана. Несъмнено само наличието на софтуер не решава проблема с ефективното управление на проекти, но спомага за изграждането на ефективен процес.
Въпреки всички очевидни (за западния пазар) предимства, виртуалните начини за организиране на бизнес все още не са получили нужното признание сред българските компании (става дума конкретно за български компании, тъй като много западни компании вече имат широка мрежа от развойни центрове в България и просто специалисти, които директно управляват от офиси в Северна Америка и Западна Европа). Очевидно това се дължи на ситуацията на българския пазар и стила на управлениеуправление. Тази ситуация обаче не може да продължи вечно. Практиката на виртуалния офис неизбежно ще дойде в България, подобно на кредитните карти и други западни атрибути, и българските компании трябва да могат да адаптират тези технологии, ако искат да развият своята конкурентоспособност.